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TPS峰会集锦(下)

本刊编辑 卓灵
文章类别:特别策划 |电子期刊号: 2009年第10期

中国企业需要新型制造模式

对于中国,这个世界工厂来说,什么才是适合它的制造模式?我们如何做才能够超越欧洲,美国以及日本的制造企业?

藕继红
运营与供应链管理上海校区教授
长江商学院

制造业生产领域已经从手工式生产发展到机械化生产到大批量生产到今天的精益生产。早在明朝,在手工制造领域,中国曾一度领先。机械化生产起始于英国的工业革命,并帮助建立了英国皇室。大批量生产诞生于美国,并成就了美国的20世纪。精益生产在丰田繁殖优化,并成为帮助日本从二次世界大战的萧条成长崛起为工业领域的巨头。对于中国,这个世界工厂来说,什么才是适合它的制造模式?我们如何做才能够超越欧洲,美国以及日本的制造企业?让我们一起来探讨这些问题。

不能单纯复制“丰田制造”

从15世纪的手工生产,到18世纪70年代的机械化生产,到20世纪初的大批量生产,发展到20世纪50年代的精益生产,从宏观来看,历史会继续向前走,不会停留。作为世界工厂的中国,应该探索怎样的道路?怎样建立更有竞争力的制造模式?

藕教授指出:《易·丰》: 日中则昃,月盈则食(rise always leads fall)。如今的金融风暴,是中产阶级“消费主义”的结束,也是一个巨大的转折点。我们不能单纯拷贝丰田生产方式,而是应该在此基础上,结合中国的文化,社会,市场等等的特色,进行“超越”。

针对这样的情况,藕教授提出了4S的可行性方案:

  1. 零部件的标准化。(比如电脑,家用电器,手机,汽车等的标准化,能够降低总供应链成本,提高产品的环境友好性)
  2. 简化工序(从部门工序分类到流程工序整合,从工艺流程到整个供应链流程和商业流程。)
  3. 发挥集群效应(供应链或者同类行业的聚集带来的成本降低)
  4. 规模生产

最后藕教授总结,一定要走自己中国特色的制造业之路,“TPS+自己行业特点+公司文化”,他强调引进不等于学会,中国需要自己的新制造模式。

从传统型生产方式转变为精益生产方式的12个转变步骤

如何在不断收购的同时保持充沛的现金流?丹纳赫通过精益生产系统DBS做到了。本文完整解释了DBS的12个执行步骤。

高金华
DBSL & 质量保证经理-亚洲
丹纳赫集团

丹纳赫在2008年一直保持快速增长的势头。它在去年收购了18家工厂。并且在2009年的第一个月,又接着收购了测量,水质和医疗方面的4家工厂。尽管丹纳赫在去年也受到金融危机的影响,但这家公司认为这同样也是一个绝佳的机会来改善和建立他们自己的平台。

丹纳赫的发展历程就是收购的历史以及DBS不断发展的历程。

为何丹纳赫会取得如此大的成就,幸免于此次金融危机?他们用的就是DBS(Danaher Business System)!DBS是成功的法宝。

丹纳赫从1988年开始学习丰田的生产方式,使全世界最早学做精益的公司。是25年来,纳斯达克市场中成长最快,最赚钱的公司。他们的市场模式是购买工厂,在2年内推行精益生产,使工厂扭亏为盈。从中获益。

目前高金华先生所在的工厂,于2002年建厂,2008年这家工厂创造了1.2亿美金的销售额。

也许你会猜测,一家销售额一亿美金的工厂需要多少员工?有人回答从500到2000人不等。然而事实是,这家工厂一共230名员工,其中一线工人160名。

在不断收购工厂的同时还保证充裕的可支配现金流,这不得不说是精益生产带来的优沃回报。丹纳赫收购的,都是一些细分领域中的强势领导品牌。

丹纳赫的业务流程系统DBS,能够保证在2年中,将一个工厂转变成精益工厂。

在DBS的工具箱中,我们看到,针对不同的范围,设计了不同的工具,其中,精益工具有25种,当中的4种是2007和2008年更新进入工具箱的。下面是对DBS12步骤地介绍。

提到DBS的12步骤,不得不先陈述丹纳赫的文化基础。这家公司强调“冰山理论”,他们认为通过精益生产,不断降低“水面”,让更多的“礁石”暴露出来,这样就可以分析问题,解决问题。

同时他们也将7种浪费进阶为8种浪费:
忽视创意也是一种浪费,要创造一种企业文化,鼓励创新,不要浪费了员工的智慧。

下面是DBS的12步骤:

此外,观众针对fluke公司提出问题:“自2003年到2008年,Fluke公司的绩效不管是销售还是运营收入,每股收益还是可支配现金流,都保持10%左右的年复增长率,怎样能够保持如此高的增长率?”

高金华回答道:我们不但是推行DBS体系,同时,在推行过程中,通过利用腾空的厂房,过剩的劳动力,我们进行新产品导入,进行经营突破,从而带来整体的提高。

第七讲,小组讨论

Q
怎样降低库存?
A
高金华:推行精益物流,通过设计看板,推行看板拉动系统。
潘明华:源头是定义清楚“公司需求”,在系统分析公司自身情况和供应商配合情况后,利用信号看板进行管理。
冯雷:这样做的结果就是库存逐步下降,导致问题显现,从而解决问题,生产改善,从而进一步降低库存,形成一个改善环。

Q
新建工厂怎样推行lean?
A
Suzuki:
要讲专注点放在现场,简化物流,尝试把物流按照一个方向安排,不要把进料和出料混在一起。这样再来设计布局。首先作VSM,然后讨论战略,将物流、工艺流定好。工厂布局就比较简单了。

Q
非标准单件加工工厂,怎样推行Lean?
A
高金华:项目管理,客户需求还是有共性的,着眼于降低Leadtime。
Suzuki:丰田老师教导,就像在家庭中,爸爸,妈妈会仔细观察自己的孩子一样,我们也要在工厂现场,仔细的观察,努力消除七种浪费,消除返工。

Q
怎样形成全员参与的文化?
A
高金华:首先领导人一定要有这样的意识,其次,所有的改变一开始都是自上而下的,以激励来带动全员参与的。

另外,任何一项变革都是需要时间的,大野耐一在丰田钻研拉动系统,一做就是10年左右。所以,我们要不断实践,Try-storming,not brainstorming。

Q
公司员工离职率偏高,30%-50%,是否代表Lean的推行不合适?
A
高金华:要明白,公司的核心竞争力并不是一线员工,如果我们可以保证员工培训1周后可以上岗独立操作,保证一线员工的离开不影响正常运转。这才是我们的核心竞争力。
Suzuki:
这个是没有关系的,这也是为什么我们需要重视JI(工作指导),如果推行了JI,那么离职率就不存在问题了。
当然还有一点,在雇用新员工以前,要告诉他,我们工厂要推行TPS和Lean,而且你在日常工作中需要遵守JI指定的工作标准要求。如果你没有达到要求就不能进工厂工作。这样也可以帮助工厂更好的推行TPS。

Q
我们是一家装配型企业,工序不重复,周期长,有些环节不能达标,零件损坏检验不容易被发现,怎么办?
A
Suzuki:这个公司应该为自己感到高兴,因为已经明确问题了。接下来要做的就是问5个为什么,发现问题,解决问题。
每个人应该都要分享同一个理念:不接受,不制造,不传递不良品。只有这样,才能够进一步解决问题。

Q
怎样寻找瓶颈工序?
A
潘明华:在一开始生产设计的时候,按照IE经验一般已经知道哪里是瓶颈工序了。如果在生产过程中,就是靠掐秒表计算。

最后,还是通过标准化作业,不断提高瓶颈工序的生产能力。

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