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卓轮(天津)机械有限公司——精益生产咨询项目

本刊编辑 陈瑜
文章类别:一线案例 |电子期刊号: 2009年第12期

公司简介:

卓轮机械有限公司成立于1708年,总部位于德国巴登—符登堡州,是欧洲著名的减速机制造企业。

卓轮天津成立于1997年8月,是卓轮总公司鉴于自身发展的需要和中国飞速发展的形势,也为了能为中国乃至亚洲的客户及时提供服务和所需的产品而设立的亚洲唯一一家分公司。卓轮天津位于天津的经济技术开发区内,全权负责卓轮公司产品在中国的生产、销售。同时,卓轮天津公司完全秉承了卓轮公司的产品设计、生产、组装和质检以为客户服务为宗旨的传统,向客户提供形式多样的产品;始终如一的质量以及人性化的服务。

公司主要经营生产、销售减速机及派生的卷扬机和回转机构,汽车用铸锻毛坯件,汽油机、柴油机用涡轮增压器及相关的售后服务。其产品不仅使用在建筑机械上,还可用于港口机械、船舶机械、海上平台、铁路、轧钢、化工、石油等对产品质量和安全系数要求更高的行业。

产品设计由德国母厂完成,零件 100% 由母厂提供,并有德国工程师在中国现场监督检查组装质量,使在中国销售的产品和德国母厂生产的产品一样具有相同的产品质量。

项目背景

一年前的9月15日,随着雷曼兄弟的破产、华尔街几乎崩溃之时,全世界陷入了“恐慌”。在所有的企业试图找出背后的真正原因之时,也敲响了各自头顶上的警钟。经济的低靡一度让企业的领导者处于迷茫的境地——如何在以往的基础上提升核心竞争力?成了当前最首要的问题。

回顾史上所有的金融海啸,企业所面临的结果不是“沉船”就是转折点的“重新展翅”。站在历史的肩膀上,从一次次的挫折中总结的经验告诉我们:金融危机的爆发,成了每个企业重新整顿内部的好时机。不必因此有所惧怕,而是用直面迎接来抵抗一切不可预知的未来。也让事实提醒我们,“危机意识”往往是企业继续前进的动力。

于是,所有的金融头条包括期刊杂志统统把矛头指向了危机的当口。新闻的滚动速度想多快有多快。再一次的经历让我们重拾过往的事件从多方面的角度开始重新分析。行动力较快的企业很快意识到曾几何时,往往在企业内部实施精益生产的工厂都能够幸存下来。日本丰田在每次应对危机之时都表现出了最最沉稳的态势。秘诀在哪里?正是日本的“丰田生产方式”让他们始终立于形势之上,风暴的袭击只是让草动根不动。精益的根基在日本早已成为坚不可催的利器。

此次的金融风暴更让多数企业在第一时刻认识到实施精益的重要性。作为本次案例的主角卓轮,其总部德国公司站在世界的角度,除了看到企业几年销售额的成倍增长外,更是看到了在危机的这一年企业遭遇了行业的瓶颈。制造型行业在经济回暖较缓的情况下,试图重新找回自己在行业中的核心竞争力。此时,往往成了修炼内功的好时机。

尽管精益的思想已经在几年前被引入中国,许多企业家也从不同面看到了精益给企业内部所带来的价值。但真正要开始在自己的工厂内部有理有序的实施还是一件难上加难的事。也鉴于这样的考虑,卓轮(天津)首次与卓制公司携手,开始大规模地引入精益生产的理念。试图用“局外人”的眼光和经验来整顿工厂内部,让精益的理念完全植根于高层、中层乃至基层人员。但与此同时,由于日本的模式完全是顺应了日本人的文化背景及人的特性,因此在进入中国之际,卓制公司尝试以实地考察为基础,做出完全适应该工厂内部的方案,便于内部的进一步推动。

危机的余震尚且还在,我们仍然因为一年前的震惊而心有余悸。但历史的脚步总是试图提醒我们,这就像是个轮回。有准备的企业可以按照自己的步伐走好走稳;毫无准备的企业则犹如晴天霹雳,因此一蹶不振。面对危机的从容不迫并不是自己给自己的心里安慰,而是事实让我们要打有准备的仗,才能在应对困境时自信且淡定!

卓轮案例(一)——1S的实施和攻固阶段

在2009年,危机爆发后一年,卓轮(天津)首次携手卓制公司,由高级咨询师黄伟为其打造属于该工厂内部的精益之路。

此次的启航从2009年9月底开始。从前期的实地评估到开始项目的实施,走过了项目的第一个阶段。理念的导入成了真正开始的第一步。上至最高层,下至一线管理人员及操作员工。通过理念的讲解说明到真正认识到实施项目能给到自身带来的好处,是卓轮精益旅途中的第一步。在此,让我们带领您走进卓轮,进入属于他们的精益世界!

十月精益生产工作计划安排

名词解释:
1S整理(SEIRI)——对工作时身边的设备、物资、产品等物品区分要与不要的。对要的物品进行井井有条的分类管理。对不要的物品又区分有用的和无用的物品。有用的物品转移到现场之外,进行有关处理。无用的物品坚决清除。

1S实施阶段

六个精益生产示范区确定&责任人

现场必需品/非必需品判定标准(班/天/周)

六个示范区必需品/非必需品清单完成

三大工具(小组活动/活动板/一点课)启用

合理化建议系统和激励体系启用

1S攻固阶段

一期示范区域1S活动不良状况改善

针对一线班组长1S、2S及运用工具的再培训

一点课的意义理解和运用,保证让每位员工清楚了解

小组活动开展,每次解决现场1-2个问题;小组活动的内容可以组织大家进行一点课的学习,不良点标签的解决以及5S的自查等

合理化建议的实施,首先要保护员工的积极性,要针对现场最大的浪费

推广区域1S实施与指导

区域划分和责任人

必需品清单和非必需品清单完成

3大工具运用(小组活动、活动板、一点课)

精益小组的督导检查评比

逐阶层的精益培训推进(a、不要有培训盲区;b、让一线的每位员工都了解1S、2S)

精益小组的每位成员

各部门经理/主管

各班组组长

一线的每位员工都要了解1S、2S的内容

“精益管理部”的组建

从前期黄老师给到的整个一年的工作计划安排开始,卓轮(天津)“精益管理部”于10月上旬初步完成了部门的组建工作,并确定了部门人员的工作职责及组织架构,整个部门工作开始步入了正轨。作为专门负责项目推广的部门,核心团队的确立无疑让工厂内部员工坚定了持续推动的信心。

浩大的工程并不是一个人的“独角戏”,而是一整套“舞台剧”——台上的演员,台下的导演、摄像、摄影、灯光、布景,缺一不可。

目视板的布置

精益管理部门的当务之急在于建立工厂内部的目视板的布置。从整体规划到实际的布置工作,部门人员陆陆续续于十月中旬予以完成。进一步结合目前公司精益生产的进度安排,目视板整体布局包括了精益生产信息公布、精益生产知识宣传、优秀合理化建议和一点课展示、合理化建议进度跟踪、小组活动图片展示及改善成果等内容,以方便员工第一时间了解公司精益生产的进程和活动开展情况。

目视板重中之重的用途就是让每个员工合理地去运用,成为日常工作的一种习惯。通过可视化的呈现凸显工厂内部所有一切的进程、出现的问题以及后续的跟踪情况。

相关文件的规范

高层领导重视的体现无疑在建立相关的文件加以规范,尤其在项目之初,推行的力度是顺利实施的成功关键。思想上的不懈怠、行动上的统一,同样是成功的必然要素。

同样的,精益管理部门的另一项工作就是将精益生产过程中使用的合理化建议、一点课、小组活动表、必需品清单、非必需品清单、不良点标签、检查表等表单,重新进行整理、规范,并统一印刷后,分发给各相关部门使用。

示范区域的小组活动开展工作

工厂内部项目实施的初始,示范区域的带动显得至关重要。随着项目紧锣密鼓地实施,在黄老师的带领下,从生产部、物流部及质检部的一期车间管理区域中规划出了六个精益生产示范区域。先期在示范区域开展精益生产过程中的相关活动,同时带动了其它区域相关活动的推行。每周进行两次小组活动,精益管理部每周对各小组活动进行检查、评比,并将各示范区域小组活动中存在的问题予以反馈各相关部门进行了改进。

截至30日为止对各示范区域小组活动的检查结果以评分制的形式公布在了可视化的目视板中。一方面让各示范区域的员工看到经过自己的努力所取得的成绩;另一方面也同时与其他示范线的员工进行比较,以促成良性的竞争。

各示范区必需品与非必需品的处理

在1S实施阶段,对于必需品和非必需品的摆放,目前各示范区小组均已完成了示范区域“必需品与非必需品清单”,并在小组活动期间将各区域非必需品清理到指定的非必需品暂存区域。该精益管理部门已于十月中下旬组织各示范区域负责人对各区域清理出的非必需品进行了集中处理。部分物品直接报废,另一部分退库或其它部门协调使用。

这是实施1S阶段至关重要的环节,同时也为后期的顺利进行奠定了基础。

员工培训

结合现阶段精益生产活动的开展情况和小组活动过程中发现的问题,精益管理部已于十月下旬再次组织了对车间各部门主管、班组长关于精益生产方面的培训,重点包括1S阶段活动的展开和相关工具的具体使用,如合理化建议、一点课、小组活动、不良点标签等。

内部员工的再培训,旨在对1S的攻固,有利于理念在员工脑海里的再深入,真正做到使1S成为一种习惯。

合理化建议和一点课

在实施精益生产的旅程中,合理化建议的收集从9月已经开始。鉴于让建议箱制度的规范化,该部门于十月下旬完成了与人事行政部关于建议箱制度的交接工作,并对建议箱制度进行了重新修订,以及与一点课的整合工作。与此同时,将九月和十月收集的合理化建议进行了规范化的整理,对部分被采纳的合理化建议反馈给相关责任部门进行相应的改善,并对改善进度进行跟踪。

为期一个月,员工共提出合理化建议达100条;被采纳的有67条;建议被采纳但改善尚未开始的占5条;改善措施正在进行中的有43条;改善措施已经完成的建议有19条。所有合理化建议的完成进度目前已在车间进行公布展示。另外,根据建议箱制度,本月被采纳的合理化建议,均对提出建议的员工给予了相应的奖励。

“合理化建议、奖励”的配套实施,更在不同程度上激发了员工去发现问题的积极性。有时,“我们不是没有看到问题,更多的只是缺乏去发现问题的眼睛。”

车间重点改善项目

装配区域的重新布置:

据员工反馈,装配区域的目视板摆放不合理,影响员工的通行和工作效率。针对此问题该部门进行了调查跟踪,发现问题属实,同时也对装配示范区域的工具柜/架的使用情况进行了统计,发现所有工具柜/架的使用比例均不足20%,且摆放位置不合理,严重影响员工的通行及工作效率。在与生产部和商务部协商后,同时对这两处进行了相应的改善(改善前后如图所示)。目视板定点悬挂放置,工具架整合利用,多余的去除;工具柜调整位置等。改善结果有效提升了生产员工的工作效率,得到了广泛认可。被转移出来的多余的工具柜和工具架也被其它部门合理的利用,既解决了相关部门的实际需求,也避免了公司的不必要开支。

编者的话:
从精益生产咨询项目实施至今,尽管只是个开始,但在项目的第一阶段,工厂内部已经发生了可观的变化。5S的概念已经逐渐地被明确。5S并不只是“打扫卫生”那么简单而已。而是在“定位、定量、定容”的基础上,明确什么是必需品什么是非必需品。5S可以在现场变得干净、清爽的同时,利于开展后续工作更高效的完成才是重点及关键所在。

点评:
上海卓制高级咨询师 黄伟

总体进展不错,现场已经开始有改变,要特别鼓励和关注现场一点一滴的改善——这是实施精益的精髓所在;现场合理化建议和一点课应作为切入点,加快实施,逐步形成大家都来寻找浪费,消除浪费的持续改善文化。

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