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从思想到行动:精益的飞跃――日本昭和制造公司精益之路(下篇)

◎ 摘自《精益思想》
文章类别:制造智慧 |电子期刊号: 2009年第12期

一个思想矛盾

昭和所面临的一个重要问题,也是如今许多日本企业所面临的问题,就是其市场战略与其新的生产方法不相适应。昭和已经知道如何在四天之内生产出一台锅炉(原来是16-20个星期),如何完全按照具体订单进行生产,而不必支付很大的额外生产成本,而且他们还期望向美国市场销售一些标准产品(销售到美国所需的时间为3个月),以此来克服其在日本市场上的弱点。在如此长的时间和距离下,按用户要求订做或对市场做出快速反应是不可能的。更有甚者,当出口的努力刚刚进入最活跃状态时,日元就开始稳步上涨了。而且很快日元升值一倍,对美元的比价从1985年2月的260:1上涨到1988年2月的129:1。

显然,如果一个高度柔性化的企业,孤注一掷地看待世界另一侧的标准化产品业务,那么,显然是什么地方出了问题。因此,总裁山本开始对昭和的整体战略和产品种类进行重新思考。他的结论是,即使能打垮一些竞争对手,昭和传统的铸铁锅炉产品除了更新需求之外,也别无选择(记住,要使其核心工人有活儿干,还要获取精益变革的全部财务效益,他必需在不变价格条件下,尽快使销售额翻番)。他认为,要想让通过很长供货路线的出口业务有利可图是不切实际的幻想。

因此,山本决定,昭和应该调转方向退回来问一问,自己的关键技术和能力是什么,怎样才能使这些技术和能力适应国内消费者中的新需求。当他观察繁荣的日本经济时,似乎很显然的是,日本人本身无论在公共财产还是在私人生活方面都消费不足。因此,最有前途的发展机会是生产那些支撑国内消费者新型高质量生活方式的、产量小并由用户订做的商品。然而,昭和现有的组织机构不适合于这一新的工作任务。

支撑精益化的新型组织

1987年,山本打破了有104年历史的集中控制式的公司结构,代之以新的横向产品团队,每个产品团队负责某一范围的新型系列产品。他们系列产品最后的范围发展为从专门设计定做的样式新颖的“模型”桥铸件(如公园里的桥),到专用的产量小的空调设备。还设立了其他一些业务部门,分别负责:为建筑行业专门设计定做的货车车身;用于公共建筑的特种铸铝件(特别是雕塑品);和为飞机发动机和核能工业专门定做的特种合金铸件。一个尤为重要的创举是建立了“环境产品”部,负责生产家用空气过滤系统以及家用浴盆加热过滤系统。家用浴盆加热过滤系统可使浴盆内的水在一天24小时之内保温保洁(为生产一种可折叠置于日本公寓楼房背面的自动停车传送带而建立的业务部门由于不成功而被取消了)。

每个产品团队都有它自己的一套营销、产品设计和工程,以及产品生产办法;他们在昭和的办公和生产区租用适量的场地。于是,集中进行“批量”作业的老昭和,包括它那老一套的营销、设计和生产办法,很快被淘汰了,代之以针对每一产品系列的专门化的连续流动团队。这些团队雇用了昭和公司的绝大部分人员,只有一小部分工人还留在很小的集中控制部门,其中包括:生产计划、财务、供应商发展和后勤、人事、质量保证(处理用户意见)等部门,当然也包括负责对每项活动进行不断改善的“生产调查”部。

在新的一套做法中,大部分成本都直接来源于各类产品,只有很少部分使根据总管理费用分摊的,这样就有可能了解某产品族是否产生着足够多的利润。结果,对每个团队的负责人都可以根据其最终盈亏情况给予评价。团队负责人被告知,要不断更新产品系列,并随时准备撤掉不赚钱的产品。

在1984年到1995年之间,昭和百分之百替换了原有的产品系列。在此过程中,他们淘汰了三分之二已经过认真反复改善的产品和生产任务。昭和的现任总裁水口奎二指出,对于生产定制产品来说,快速进入或退出产品的生产是很“普通”的事情,但对1987以前昭和集中控制的组织形式来说,却是绝对办不到的。而且谁也不知道哪个产品赚钱,哪个产品拖企业的后腿。

从硬改善到软改善

每一产品团队的目的都是要在产品设计、接受订单和生产过程中引入“单件流”,这在佛罗伊登贝格——NOK、兰开公司、线模公司、普拉特-惠特尼,以及保时捷都是这样做的。由于各生产环节很快都得到了突破性改善(随后还进行了改善和再改善),所以,对生产调查部来说,有可能也应该逐渐超出生产厂范围,去促进对产品开发和接受订单过程的重新思考。

第一个步骤于1991年开始进行,为了充分利用昭和公司承担订制任务的机会,对效率已经很高的设计过程进行重新思考。显然,要定做锅炉、桥栏杆、购物中心的天顶等产品,就需要使用户从一开始就能直接介入到产品设计中来。但是位于遥远福冈的昭和公司,没有方便的技术手段来做到这一点。因此,川部刚(七年以前还是一个典型的实行“成批于排队”作业方式的铸造厂经理)承担了一项为期三年的项目,开发交互设计师们能够一起看着实景来决定产品规格和订单内容。这一软件于1994年投入使用。

与此同时,昭和又对其锅炉的生产技术和所用材料进行了重新思考,转为使用不锈钢材料和自己设计的新生产设备,从而不再需要工人在锅炉里面进行焊接了。由于使用了新设计和新生产方法,昭和公司这一最成熟又最成问题的产品族的成本降低了30%。

最后因素:重新思考订单接收和生产计划

1993年,当山本彻夫从总裁位置上退下来担任董事长时,昭和公司基本上完成了从大量生产厂向精益生产厂的转变。留给新任总裁水口奎二(他来自大公司住友贸易公司,这家公司负责销售昭和的很多产品)的最重要的组织机构方面的改革是,重新思考订单接收和生产计划方面的问题。在进行这项工作的时候,他受到了美国人“改制运动”的启发,而最终却比“改制”更进了一步。

1993年,正如水口所看到的,昭和能使几乎所有产品的实际生产时间不超过一星期。但是,接收订单却要预先几个月就开始,建筑行业尤其如此,因为完成某项工程所需的诸多产品,是由其他大量生产企业提供的,这些产品的确需要数月时间才能加工完成。之所以如此,部分原因在于,用户直到最后一分钟还在不停地更改订单。况且,昭和是通过集中控制地生产计划部来管理订单地,他们在把这些订单送到各产品业务部门的设计和生产组之前,按批量作业方式处理(和修改)订单。由于时间紧迫(订单需要几星期时间来处理),以及从一个部门到下一个部门的许多次倒手,开始投入生产的产品订单有时显然是不合理的(例如不可能实现的技术规格),因而需要花很多钱进行返工。

一种简单的办法是,建立一个由具有多种技能的工人参加的高效的订单计划部门。这个部门一次只处理一份订单,而且关照这些订单顺利通过整个系统。然而,这种办法还是保留了中央计划部门,因此,水口认为还不够精益。于是改制团组取消了计划部门,而把安排订单的任务交给了各生产团队的营销小组。
当某企业的订单需要纳入到生产计划中的时候,要求产品团队从后往前排(根据节拍时间),使订单与发货四天之前的可利用的生产空档完全对应。

在这套新做法中,带有错误信息的订单是绝不能经过设计师和工程师传下去的(相当于“防错”设施的计划进度安排能保证发现所有的错误)。同时,必须让用户们懂得,昭和只需用四天供货时间,就能使产品备好待运。所以一旦到了开始生产的时间,再确切地说明所需要的东西,然后反复修改订单是毫无意义的。还必须像兰开公司那样,让用户知道这一难以理解的事实:昭和现在是严格按计划发货的。

关于昭和订单接收和生产计划这套做法的最后一点是,它对价值流上的每一个人都是公开而可见的,这些人包括:用户、分销商、昭和产品团队,以及部件和材料供应商。虽然只有产品团队才能够更改电子计划板上的内容,但是每一位对结果感兴趣的人都可以随时通过计算机系统查看订单情况。这是可视控制发挥作用的又一个例子。

作为一家大型贸易公司长期以来的高级管理人员,水口奎二在担任昭和总裁时充分意识到,世界市场是由很多部分组成的,其中有些市场可以提供很好的机会。因此,他认为昭和应该制定一种新的服务于日本以外的新战略。但是他决定不使昭和的新全球战略重复过去的错误。全球战略的第一个步骤(1995年)是在中国建立一个子公司,但是这个步骤的目的与许多日本、欧洲和美国的企业完全不同。

新的昭和子公司首先要进行专门的针对性设计,然后为中国国内市场生产这些昭和产品。大多数生产是在中国某地进行的,在生产过程中坚决采用精益技术,以便向中国用户快速供货。这样做的目的是要利用在销售市场上进行专门设计和生产的做法,同当地用户发展牢固关系,以便充分发挥精益企业的优势。他们不打算把昭和产品从日本出口到中国去,也不打算把产品从中国返销日本或出口到其他市场。将来,在昭和有可能获得的任何重要市场商,都会有它自己的服务于那个市场的设计和生产系统。全世界共同分享的将是一整套技术能力以及对管理生产、产品开发和订单接收至关重要的精益技巧。

最终结果:精益的成功

经过十年的发展,到1995年,昭和公司终于获得了在精益战略推动下向精益原则转化所带来的全部回报。如图10.4所示,自1984年以后,昭和公司很快地提高了生产率,减少了所需场地和库存量。虽然这些步骤止住了给公司带来威胁地亏损,并给公司赢得了必不可少地时间来考虑下一步做什么(就像普拉特-惠特尼公司和保时捷公司所经过的步骤一样),然而到1991年时,由于其产品的市场不景气,企业仍没有获得适当的收入。

图10.4 昭和公司的销售额和利润(1989-1995年)

1991年以后,当新的业务部门逐渐找到了他们的市场,产品开发和订单接收过程也得到改进以后,昭和开始起飞了,而此时正是依靠出口的日本经济的其他部分开始进入长时间不景气的时候。当典型的日本制造业的利润(1033家最大的企业)自1989年后下降了70%的时候,昭和公司却在滞胀的国内市场上销售出了100%的产品,同时与1989年相比,利润提高了近100%。

在这个十年的前五年中,尽管日本经济不景气,公司销售额本身却增长了近33%;但是总裁水口制定的目标是,到2000年,随着日本经济的恢复,以及公司新产品的面市,在日本的销售额的增长幅度要达到50%。那时,如果昭和再次投入一场突破性的改善运动,再次考察价值流的每一个部分,那么,昭和公司将仅以现有的办公和生产场地、现有的人员达到这一目标。同时,昭和将在中国试行其“精益全球化”战略,也将在其他合适的地方实行这一战略。

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