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精益不是工具,是思想

◎ 摘自《世界经理人》杂志 詹姆斯 P 沃麦克:精益改变世界
文章类别:制造智慧 |电子期刊号: 2009年第12期

詹姆斯·P·沃麦克博士(JAMES P. WOMACK)

1970年获得芝加哥大学政治学学士学位,1975年获得哈佛大学运输系统硕士学位,1982年获得麻省理工大学的政治学博士学位。

1975~1991年期间,任麻省理工大学全职研究科学家,指导一系列世界制造实践的比较研究。作为麻省理工大学国际汽车计划的研究领导者,沃麦克博士领导的研究团队创造了“精益生产”一词。

1997 年创办了非营利机构精益企业研究所并担任总裁,这是一个非营利的培训、出版和研究机构,基于丰田生产模式,发展了一系列精益的思想与工具书籍,现在拓展到整个精益的企业体系。

主要著作:《改变世界的机器》、《精益思想》、《纵观全局:绘制从客户到供应商的价值流图》、《精益解决方案》。

上世纪80年代初,由于日本企业在国际上日渐赶超欧美,詹姆斯·P·沃麦克参与的美国麻省理工学院一项名为“国际汽车计划”的研究项目,来到日本研究其汽车工业。当他们来到丰田公司时,随即就被这里一种新型的生产方式深深吸引,这种生产方式在后来他们用来总结这个发现的著作《改变世界的机器》里被概括称为精益生产。自此,以丰田公司为蓝本的精益生产方式开始被系统地研究并广泛传播。

在当时,沃麦克及其工作伙伴就大胆地预言:这种生产方式必将成为20世纪的标准的全球生产体系;它将改变几乎所有行业的一切,包括消费者的选择、工作的性质、公司的财富,最终是国家的前途。现在看来这种预言的确在逐步实现,精益生产冲击了100年来工业化的生产和组织方式,它的诞生实际是一次新生产方式的革命,而精益思想也改变了生产者们的思维。

随后的20多年中,沃麦克以“既是局外人又是局内人”的身份,一直观察着企业们,并以其哲学家般的思维和严谨地逻辑将观察的起点——丰田生产方式——从一些具体的工具、方法提升为一种思维方式,并把其归纳为一套完整的思想体系、理论,并不断地将其拓展,使精益思想跨出了它的诞生地——制造业,作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用,从制造业到非制造业,从生产领域到消费领域。他成为了精益世界的观察者和引领者。

从大量生产到精益生产

在经过大量的研究和对比后,沃麦克等人在《改变世界的机器》中指出大量生产方式已经不适于多种类小批量的新经济环境(这个结论在当时是革命性的,因为那时的生产者们大多还在对以福特汽车为代表的大量生产方式膜拜不已),而丰田公司把各个生产环节联系在一起,从产品计划开始,通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户,创造出的新生产体系——精益生产,却能在这种变化的环境中胜出。所谓精益生产方式就是通过企业系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能适应用户需求而不断快速变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的各方面的最好效果。
这种生产体系的关键在于对流程的极大关注,是以流程为中心的管理方式,以客户为起点寻找最佳服务于客户的流程,让员工按照这些流程,以正确的方式做事。
精益生产可以被看作是继大量生产之后生产方式的第二次革新,沃麦克等人研究发现它综合了单价生产与大量生产的优点,既避免了前者的高成本,又避免了后者的僵化。与大量生产方式比较,一切投入都大为减少。工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半,用一半时间就能开发出的新产品,其所用的工程设计工时也是一半。同时,现场所需存货还可以大大少于一半,极少量的废品,且能生产出更多的并不断变型的产品。另外,精益生产方式与大量生产方式最明显的差别在于它们的最终目的不同,大量生产厂家为自己建立了一个有限的目标——足够好,这意味着可以容忍一定的废品率,可以接受的最大限度的库存量,系列范围很窄的标准产品。而精益厂家则把目光确定在尽善尽美上:不断地降低成本,无废品,零库存与无休止的产品变型。

精益思想的原则

面对信奉精益思想却不知道该如何着手去做的追随者们,沃麦克和丹尼尔·T·琼斯(以下简称琼斯)在几年之后的另一本书——《精益思想》中,将学习精益生产的关键原则和行动步骤总结了出来,告诉企业如何运用精益的原则去创造价值,同时消减企业中的浪费。这五项原则是:

◆ 提供客户真正需要的价值

企业要克服一种冲动,即不要只从现存的组织、资产和认识出发,去说服客户相信他们所需要的就是企业觉得易于提供的。精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定。价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品或服务,而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。精益思想必须从一种自觉的尝试开始,通过与用户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就要暂不考虑现有的资产与技术,而要在把强有力的专职生产团队配备在生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用,并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。

◆ 对每一种产品定义价值流

定义一项产品或服务从概念到投产(通过开发过程)、从订单到交付客户手中(通过履约过程)所需的活动(过程)的顺序。质疑这些过程中的每一个步骤,查看这些步骤是否真的为客户创造价值,并去除不能创造价值的步骤。

◆ 将保留下来的步骤按连续流动的形式加以排列

消除各步骤之间的等待和库存,以大幅缩短开发时间和反应时间。

◆ 让客户拉动企业创造的价值

这与一些企业所用的推动方法完全相反。推动方法需要过长的反应时间,且试图使客户相信他们所需要的东西就是企业已经设计或生产的东西。

◆ 追求尽善尽美

一旦价值、价值流、流动、拉动等得以确立,则要再回到追求尽善尽美的无止境的循环的起点,从头开始。所谓尽善尽美,是以零消费提供完美价值的理想状况。

从精益生产到精益供应

在大量消费的时代,企业以日益增加的产品种类来代替真正的顾客需求,越来越大范围地使用单一业态的供货方式;而现在已经进入新的消费时代,其特征是使解决产品全寿命问题所需的总成本降至最低。沃麦克和琼斯认为如今产品往往不再是问题,生产产品或提供服务的企业更应该解决的是消费者对所需产品进行寻找、购买、安装、维护、升级和处置的过程中所经历的烦恼以及付出的时间。
精益供应包含了生产者向客户交付所要求的价值的过程中的所有步骤,这一过程通常横跨若干个组织,其关键是企业应该把消费看作一个“过程”,消费不是一个孤立的、只是为了购买某件产品的决策瞬间,而是一个持续的、把许多产品和服务联系在一起解决各种问题的过程。精益消费就是指使消费者以最高的效率和最少的痛苦,从产品和服务中得到所希望的全部价值。要实现精益消费这一目标,就要对供应和消费流程进行精简和密切整合。零售商、服务供应商、产品制造商和供应商必须从根本上转变思维方式,重新考虑供应与消费之间的关系,以及顾客在这些流程中所担当的角色。精益消费还对消费者提出要求,要求他们改变自己同企业之间的关系的性质,与供应商展开合作,最大限度地降低总成本和被浪费的时间,并创造出新的价值。

企业并不会因为精益供应而付出更多成本,甚至相反,由于消费者比以往需要做出更多的选择,管理更多的产品,而时间紧张和精力却都在下降,精益提供者可以从这种困境中获得巨大的商机。
精益消费理念可以总结为以下6个原则:

◆ 彻底解决顾客的问题——确保所有产品和服务都能发挥正常功效并相互配套

消费者在不同的时间寻找、获得、安装、整合、维修、处置产品,以解决生活中存在的问题。在这个过程中,他们要付出大量的无偿劳动,因为提供者是相互独立的。精益消费的提供者为消费者配置经过专门训练的员工,他们不仅能够解决专门的问题,而且能够指出问题在整个系统中的根源。

◆ 不会浪费顾客的时间

把顾客的消费总成本降至最低,消费总成本包括:支付商品的价格再加上我花费的时间和遇到的麻烦。
精益提供者从消费者的立场看待问题,绘制出解决问题的“消费地图”,找出其中每一个可能无效地浪费时间的环节,考虑如何改变系统以消除时间的浪费。实际上,在节约消费者的时间同时,提供者的成本也能够得到节约。

◆ 为顾客准备好他们想要的东西

各行业中,精益供应方法有一个共同的主题:拉式供应。不是通过精确的集中预测来不定期定购大量产品,而是采用快速补货系统迅速将顾客拿走的商品补上货架。这涉及一个追溯到原材料供应的多重补货环,这个补货环能够在每一个环节上都能够随着下游环节需求的调整而迅速做出存货调整。

◆ 在顾客需要的地方提供价值

传统的观念认为消费者习惯于从特定的业态购买商品,事实上,消费者购买是在价格和便利进行权衡的。根据情境需要选择不同业态,使得消费的总成本(价格加上获得成本)最小。一般而言,价格与付出的精力是成反比的。现在,精益的物流技术已经成熟,零售商可以通过不同的业态向消费者提供价格相等的商品,以适应每个消费者的需要。

◆ 在顾客确切希望的时间,提供他们需要的产品

消费者一般仅在购买小件商品时才会临时决策,对于大件商品,他们会花很长时间搜集信息并做出决策。这种消费的计划性使得消费者一般愿意与厂家分享需求信息,以取得定制化的产品,但目前大多数企业的销售制度使得消费者计划消费的成本反而要高。如果生产商和零售商能够协调,它的大部分销售就可以通过以较低的价格预售实现,同时只需保存较少的生产能力,以满足那种需要立即取走商品的定制化客户的需求。

◆ 在解决问题时不断集成各种解决方案减少顾客的决策选择


精益消费过程可以借用精益生产的核心思想。由单一的供应商为消费者就某一方面的问题提供一揽子解决方案。目前,消费者生活中常见的难题包括:交通、沟通、住宿、保健、理财、购物等。

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