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我喜欢5S

南通醋酸 朱斌
文章类别:制造智慧 |电子期刊号: 2010年第2期 总第14期

7月9日上海卓制的徐老师给我们上了生动的一课,这是我本人第一次较为全面地了解5S。回顾所讲时常浮想连篇。

始于日本的5S经由欧美深入研究和广泛运用而风靡全球,又因丰田公司的辉煌战绩而达到巅峰。然而,或许基于文化差异产生的理解分歧,抑或日本人在将5S上升到理论著作过程中有意无意的淡化,使得诸多公司在实际运用5S后的效果有很大差异。本文系个人的一点感想,信笔所致并无实际案例依据。

首先,怎样理解5S?

起初的两个S是日本人基于劳动用工安全问题导致成本上升而产生的。“安全始于整理整顿,终于整理整顿”是“1S”“2S”的动机。欧美公司比如杜邦吸收了这副根治安全的良药,从人本身的行动、状态的细节入手去寻找安全所在,在杜邦公司上下楼梯必须抓扶手——安全在于人自身的细节要求和控制。有理由相信中国公司在引进5S后,也基于这两个S的本质意义将安全提高到了一个新台阶,这是企业发展到一定阶段基于企业道德和社会责任的一种必然。

在两个S后,日本人很快发现,仅依靠安全能减少损耗但不一定能带来效益,所以日本人又增加了3个S。这后面的3个S开始产生出区别。“清扫、清洁、素养”的字面解释非常的简单,使得它们很容易被联想成是前两个S的延伸。日本人用白手套去检查设备上不常注意的角落,这个例子被广泛的引用,我个人理解是因为白手套很新鲜很特别容易吸引眼球。但若是追溯日本人增加后3个S的原始动机,就会发现在简单的文字背后蕴含的是“追求和提高效率并产生效益”的目的。

日本人有意无意的淡化了这个目的,研究者们容易被表象形式吸引的天性也忽略了这个目的。用一句通俗的话说,就是“减少不必要的寻找工具的时间的浪费或者无用设备对资金的积压,来提高工作效率(把更多时间花在生产和检验中),或提高资金效率”。我觉得这是“清扫、清洁”的原始动机。

在按照销售量排榜的通用、丰田、福特和克莱斯勒四家公司,丰田的销售量第二,但利润却是三家美汽公司的总和。我相信丰田对同样引用5S的美国公司隐瞒了他真正追求的东西——在丰田公司有序清洁和亮丽的车间背后,丰田追求的是每一分钟时间、每一件零部件的有效运用,以及更加重要的,每一个员工动作中有效的操作成份和效果。

所以,我个人理解的5S本来面目就是:人和设备的安全;有效的行为和有效果的行为(两者略有区别);以及,如何达到上述。在卓制的讲义中说道:5S的作用之一,低成本来源于没有任何浪费。这一条的轻描淡写使得许多公司引用5S后因为失落而最终难以继续。
其次,怎样做到5S?

第5个S最初的定义是“训练和纪律”,实际上已经讲明白了做的方法。但问题的关键是,仅仅有方法是不够的。方法必须要人贯彻实施。只有主流的多数者行为到位,这个理论才能产生效果。如何管理和训练我不清楚,我想说的是一些可能有关的另类想法。

一个人要从被动到自觉的做事情,他必须自己认可这个事情。当然不可能所有人都能够被教育或培训成这样,但我们追求主流的多数。

要认可,就需要有一个从人性角度和利益角度共融的稳定观念去灌输和引导。激励的加法和惩处的减法需要从人性接受层面取得一个平衡。什么是有效的加法呢?就是能够带来和看到成长。就人性而言,引用司法上的“有罪推定”和“无罪推定”来简单类比就能看到观念带来文化,文化影响行为的不同效果。徐老师说,万事开头难,难的是观念而不是方法。
5S是一种被认可的流程。这个流程需要外部和内部的稳定性和明确的目的性。有效行为而不是散漫的忙碌,实际上是减少了劳动者不必要的工作量。效率是有效行为重复之后积累起来的。有的时候,按照理想主义者们的理论角度,似乎这种说起来容易做起来难的事情,也不是想象的那样。理想主义者最喜欢说的是“一个习惯培养只要21天”或者“看看你家的狗狗是怎么变得可爱的之类的论调。是不是我们自身行为本身就首先需要通过5S清理下会提高点效率呢?也未为可知。

不过我确实是喜欢上了5S。记得从去年8月开始我和老婆谈到7S后,大约有3米高的旧书和杂志卖给收旧货的,然后变成了冷饮。很多光盘影碟和个人收藏随手翻翻其实也不过是垃圾,如同电脑里的碎片一样。有一个抽屉里的东西我已经很多年没有翻看了(当然不是金银存折之类的),我思忖按7S原则长久用不到的其实就是不必要的,我直接丢掉倒要看看会怎么样。我把那堆东西和抽屉一起扔了,没看一眼。什么也没有发生,生活还是那么明媚——那一刻我甚至觉得自己夸张的感悟到5S所包含的一点哲学上的意味。

我不知道别人是怎样的,反正我开始在自己生活中用喽。还挺来劲的。

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