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精益的DNA?

苏州威廉姆斯 总经理 华伟民/Brown Hua
文章类别:制造智慧 |电子期刊号: 2010年第3期 总第15期

精益生产或者说丰田生产方式是作为一系列改善活动于20世纪50年代在丰田公司内部被提出的,当时丰田几乎处于破产的边缘。2008年,丰田以远超美国三大汽车制造商的利润额总和成为全球最大的汽车销售商。是什么使得丰田如此受人尊敬?在日本名古屋市的丰田博物馆内,向我们揭示了丰田成功的秘密——“丰田生产方式”屋(精益屋)的两根主要支柱JIT(准时化生产)和Jidoka(自働化),成为支持精益生产结构追求利润最大化的取得平衡的关键因素,如图1。在这里我们要讲的问题是,是否真的有这样的一个东西被称之为“精益生产的DNA”吗?

图1 丰田生产方式(精益屋)

“精益屋”是建立在一系列的改善(或者消除浪费)之上的以实现在整个流水线形成不间断(连续)流。JIT或者说是准时化生产,在于提供供应链下游的客户在合适的时间给予他们想要的、高质量的、不多不少的产品。这是为了确保在物料制造上的整个流的畅通。较少的库存间接也带来了在生产过程中表面可能隐藏的问题。

自働化或者自动化,意味着智能化的机器成为另一个支柱以确保产品的质量。在“智能化”的帮助下,设备或生产系统只生产好的部件。如果发现有缺陷的部件,设备会自动停产。

由于它的成功,“精益屋”模式被其他制造型企业以花费数百万美元的代价进行广泛地复制及学习。然而,尽管精益之旅的流行已经超過了10个年头,但其成效并不乐观。其中超過50%的企业以失败告终,并撤回。然而还有25%的企业仍然在挣扎并坚信精益生产总有一天会产生其应有的效果。

到底是怎么了?难道精益生产在丰田的成功由于被不同的文化或因为其它因素影响而不能被复制?1984年当通用与丰田合资成立了汽车制造企业——NUMMI(新联合汽车制造公司)后,最终实现了精益系统的部署并取得了巨大的成功,与此同时也排除了不能被复制的可能性。

所谓的“精益的DNA”成为其背后成功的秘诀,指的是人们坚持不懈地在车间里进行持续改善(或Kaizen),这就是“精益屋”的中心思想。高层管理人员应提供改善的系统以支持持续改善活动,但往往缺少的是这种精益的实践者。

丰田在制造体系的发展阶段,于1961年正式开始应用全面质量控制体系(TQC)(<Toyota DNA>,日野三十四著),并于1965年赢得“戴明奖”(日本质量管理的最高奖)。在这个关于质量的倡议中其中最主要集中点之一就是QCC活动(SGA<小组活动>就是今天的QCC<品管圈>)。正是这点在丰田快速取得成功的道路上起到了至关重要的作用。

持续不断的改善活动惯穿了整个工厂,尤其是在生产团队,来自一线车间员工的抵触情绪最终得以消除。我相信,那些正在实施持续改善到4M(人,机,材料和方法)的公司,最终同时向同一个精益体系靠拢。不管怎样,复制他人的成果是一种最好、最快的方式,在实现公司目标的同时又增强了在市场的竞争力。
在丰田,改善的方法之一就是SGA(小组活动),它已经创造了为所有需改善的领域数以千计的建议和想法。

在我看来,对于任何SGA(小组活动)有3个关键点。
1. 来自最高管理层强烈的支持力度
2. 奖励和表彰
3. 小组活动的基础设施

最高管理层必须正式表明他们的全部承诺:去支持、鼓励、回顾项目的进展,以确保及肯定团队所取得的成果。一项奖励总是与计划的建议有关,同时公开予以表扬并让所有人给予肯定,比只是一味地给予奖金来得有效。一个好的小组活动的基础设施的建立是由一个给予充分支持的组织结构组成的,其中包括小组活动回顾机制、员工培训和小组活动委员会。

在改善的开始阶段对车间员工的培训可以包括PDCA(Plan, Do, Check, Action)循环、团队合作和质量的7个工具。TWI(一线班组长技能训练)作为另一个主题,同样值得关注。John Shook(<<学习观察>>的作者)在书中指出TWI是精益生产的基础。鉴于不同学科存在的差异性,TWI提供了3个模块的课程。其中包括:工作指导,指快速地培训员工以标准化的工作方式进行操作,其中关系到工作安全、产品质量及生产力;工作关系,提及的则是建立和维护管理者和员工间积极的人际关系;工作改善注重的是一线员工在工作程序中的技能与效率的提升。

关于小组活动,其中包括3个阶段:

阶段1:生产经理作为整个团队的领导者,一线主管及班组长作为团队的成员。
阶段2:生产经理变成对主管团队指导的指导者。(通常有很多团队)
阶段3:一线主管来领导团队而主管成为指导者。(通常每个团队有很多一线班组长)

第三阶段后,特别是针对车间员工,会有可能推出整个组织的SGA的活动。另一项很好的建议以稳定现有的组织架构就是建立员工的年度重点回顾,这将鼓励一线操作人员自己更多地去参与相关的活动。

5S和可视化管理作为小组活动的最初阶段是非常好的选题,比如组建一个团队对一个细胞单元进行改善,或在一个示范线进行5S和可视化管理的改善。小组活动的成功最终为组织带来了最好的即可使用的巨大的收益,此外,能够被其它生产线最有效率地进行复制。

小组活动同样是用来优化工序步骤的好方法,这能被工作改善模块的培训所推动。工作改善的四个原理(消除、重组、合并和简化)都是非常好的优化工序程序的方法。小组活动的成功提高了生产力及产品的质量,对公司产生了积极的影响。

那些长期坚持实施持续改善的公司,最终将会在公司内部形成精益的文化(通常被称之为“一种疯狂的改善文化”)。一旦精益的体系被建立,公司内部绝大多数英明的管理层都应该设立一个针对改善体系的指导方针,为了从现有的情况中最大地去实现公司的目标。

小组活动已经创造了持续改善的文化,下一步精益生产的实施将让人们意识到其带来的好处。TPM(全员生产力维护)的引入将最大程度地加强设备不间断地被利用以提高产品的质量,两者都是JIT(准时化生产)更好地降低库存、提高产品质量的关键,同时也实现了准时交货。“精益屋”的另一个支柱,自働化,则能组织更多的小组活动以达到自动防错的目的,这种方法能实现零库存。
价值流程图是另一个同样用于建立精益屋的有效的手段。这项工作的成果是建立精益的行动清单蓝图。这个蓝图是为了整个流的改善,而不仅仅只是局限于局部的改善。为了确保整个系统的优化,而不仅仅只是局部的改善。

综上所述,精益的DNA,很明显地是人以及持续不断的改善文化,而不是在市场上的那些精益书籍中的一些精益的工具。精益工具,当然是丰田成功的关键,但如果没有全体员工的支持和每一位员工在持续改善文化中所付出的努力,这些系统可能非常难以继续和有效地执行。公司只是专注于精益工具而没有对精益DNA的深入考虑,很可能会发现,精益生产就会难以执行,以至于不能达到我们预期的、所渴望得到的效果。

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