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质量管理知易行难——朱兰访谈

文章类别:制造精英 |电子期刊号: 2010年第3期 总第15期

被公认为是上个世纪最伟大的质量管理思想家Joseph M. Juran(朱兰)出身贫穷,但他的勤奋工作为他赢得了无数掌声和荣誉。作为管理咨询师,他的大部分时间用于演讲、研究、写作和质量管理咨询。

Juran著作颇丰,其中《Juran质量手册》被公认为是国际质量管理工具书。他还成立了"Juran研究所"和"Juran基金会",帮助创立"Malcolm Baldrige国家质量奖"。在下面的访问中,Juran谈到了在质量管理领域的一些教训,以及他本人对ISO9000、六西格玛和授权的看法。

问:你认为,在您经历的时期内人们在质量管理领域取得的最伟大的成就是什么?

答:是日本的质量革命。日本最开始是试图通过战争手段来获取地位,但是这并不管用,他们失败了。因此,日本尝试通过和平性的贸易手段实现这一目的。刚开始的时候,他们发现做贸易需要进口材料,把材料加工成产品,再把产品卖出去。英国人在两个世纪前就开始做同样的事了。然而,日本人在二战前出口的产品虽然便宜(借助于低工资政策),但质量却是全世界最糟糕的。当由于糟糕的质量而不能卖出产品的时候,信息从各方面传递到高层。日本人着手提高质量,花了30多年的时间,终于获得成功。他们不光卖出了产品,占领了巨大的市场份额,还成为了经济强国。

问:日本是如何进行质量革命的?

答:他们做了一系列的事情。日本的高层管理人员亲自抓质量管理,这在当时是非常罕见的。他们在公司里做了大量教授人们如何进行质量管理的培训,培训对象覆盖到各层级管理者。他们还把质量列入每年都要改进的目标。质量目标之一是连续每年都大幅度地提高质量。在当时世界其他地方对质量的改进还在以渐进的方式展开时,日本已经大踏步地赶了上来。 我估计,时间大约在20世纪70年代。
除了这些革命性的改进举措之外,日本人还做了一些西方人从未有过的尝试:通过质量圈"(QC circle)活动,让各级员工参与质量改进。

问:在数十年的改进之后,为什么美国产品和服务的质量仍然落后于日本?

答:除了个别领域,美国,乃至整个西方在质量方面还是落后于日本。为什么会这样呢?我们有很多如何取得高质量的技术诀窍,甚至有一些样板公司做得和日本一样出色。 成功的企业所采取的方法是共通的。

我们处于奇怪的境地:我们知道如何做,但我们的企业不去做。其中原因是:很多企业试图提高质量,但是不成功。他们请来了咨询师,花很多时间尝试。他们大多数的时间都是花在学习不能做什么,什么没有用。所以很多公司最后都放弃了。记住,质量只要过得去,产品还是卖得出去的,人们愿意付钱享受新产品带来的服务,并且心存侥幸自己不会买到次品。

很多企业觉得他们身处的行业与众不同。他们确实是不一样的,拥有不同的技术,不同的市场以及不同的文化等等。但我在很多年前进入咨询业的时候就发现,不同的企业都存在共同的质量问题。我使用了某些诊断问题的工具来诊断那些问题;使用了某些补救工具来寻找补救措施;使用了某些共同的控制工具来保持改进的结果。从一家公司到另一家公司,我经历的是同样的过程,即使这些公司完全不同。因此,技巧和方法总是有共性的。

很多企业以为取得了ISO9001认证就一劳永逸地解决了质量问题,其实不是这样的。ISO9001对于减少评估的数量有一定作用,但ISO9000系列定位在普通的质量水平。日本人做的大量的事情并不属于ISO9000。

我们被标准的倡导者们所欺骗,他们提出的是普通的质量水平/标准而不是卓越的质量水平/标准。人们对此已经形成共识。来自于不同标准BODY企业的不同成员不会同意自己的组织无法满足的标准。他们正着手改变这些标准,但是进程非常缓慢,尤其是对一个国际标准来说。

有人认为高质量就意味着高成本。

很多企业都有这样的困惑。"质量"有两个非常不同的含义。一是产品能够出售所具备的特点,在这个意义上,高品质往往意味着高成本,这里面包括了更多的产品研发的投入。人们甚至不把它叫做"成本",而叫"投资",它会带来更高的回报。这是从营销和收入角度看的质量。

从成本角度看质量则是另外一回事。失败所造成的成本,包括两个方面:内部的失败(例如废料、返工、拖延发货、不能按时发货等)和外部的失败(例如现场故障、诉讼和安全问题)。很多首席执行官都认为他们太忙了,把质量大事假手他人。但事实证明效果不佳,高层领导的参与至关重要。

问:谈到ISO9000,对这个标准的成功和广泛的应用你觉得吃惊吗?

答:是的,我非常惊讶。但我必须说,这个标准有滥用的迹象。我曾经问一些公司,"你打算从这个认证得到什么呢?你们现行的标准已经比ISO9000严格多了。"我得到的回答却令我吃惊,"对,但我们不希望看到竞争对手取得了认证而我们却没有,这样的话,我们会在市场上处于劣势。"

这股热潮是由英国标准研究所的领导人Admiral D. G. Spickernell掀起的。他劝说英国军方在评估防御承包商资格的时候采用一套标准。随后,在标准组织的推动下,认证标准开始走向民间,希望公司自愿参加。随着宣传的扩大,取到认证的人们不断地大肆宣扬。公众并没有意识到他们认证的只是一种普通的标准。这个标准针对的只是普通质量(水平)这一事实却从未有人提及。

问:你认为ISO9000实际上是阻碍了质量管理运动吗?

答:当然是的。人们对ISO9000趋之若鹜,将自己禁锢在一个普通的质量标准上,而不是以革命性的速度追求质量改进。这已经带来了不少害处,看来还会继续下去。

问:你对六西格玛有什么看法?

答:我认为这是质量改进的基础版本,不是什么新东西。它包括了我们以前常说的辅助工具,只不过更丰富多彩了,出现了以黑带和绿带来定级别。我认为它的优点是可以培养出更得力的专业人士。"美国质量协会"(American Society for Quality, ASQ)很久之前就建立了质量人员专业资格认证体制,例如可靠性工程师资格认证。迄今为止,已经有10万多名人员获得ASQ的认证。

很多人甚至不知道六西格玛是什么意思。它是一个目标,表示每百万个单位中出错的比率,这是一个很低的比率。我们以前常常用百分比来计算缺陷率,百分之一的缺陷率意味着百万分之一万的缺陷率,这离百万分之三或四还差得远。根本上来说,这个概念是很好的,但是并不是什么新东西。

它的创始人是摩托罗拉的前首席执行官 Bob Galvin,一个卓越质量的狂热追求者。几年前,他曾下令要提高质量并降低出错率的数量级。现在,该公司的出错率已经从百分之几降到了百万分之三,这已经是四个数量级的差别了。

六西格玛的名字来源于“过程能力”(process capability),这是用来测量过程的内在一致性的概念。根据我的理解,"流程能力"可以追溯到1926年,当时我还是西屋电器公司(Western Electric)的一名年轻的工程师。我遇到了一个问题,后来发现其实每个过程都可以用它的内在一致性(inherent uniformity)来量化,然后和允许范围相比,看过程是否能胜任工作。另外,你还可以看看是否过程能胜任但是管理有失误。

问:你怎么看待那些对六西格玛的大肆宣传,就像当初宣传ISO9000那样?

我很愿意做推动质量管理的工作,不管用什么方法。目前为止,我认为真正推广了六西格玛的是通用公司。在摩托罗拉Bob Galvin工作的基础上,他们非常积极地深化质量改革,我认为这跟韦尔奇(Jack Welch)个人的投入有关,他广泛宣传六西格玛带来的巨大成果和数亿美金的经费节省,引起了传媒和公众的极大关注。
我不喜欢大肆宣传,我也不认为这种大肆宣传会持续下去。我认为对基本概念换汤不换药的宣传不过是想找到新的卖点,掀起新的热潮而已。

问:你一生中取得了无数的成功,取得这些成功的原因是什么?

答:我没想到自己会成功,我一向低调,Juran研究所的公关人员也是如此。我不喜欢那些加在我身上的漂亮字眼儿。像任何一个大公司的新手那样,我从一所工程学校毕业,为我的老板做了一些有用的事,然后得到提升。这真是一个错误,他们失去了一个很棒的分析员,却培养了一个糟糕的经理出来。最后我发现,我在人际关系方面的弱点真是让我不胜其烦,我不可能升到更高的职位上了。

二战时,我为外国经济管理局(Foreign Economic Administration)工作,担任租借统计管理部的副部长。战后,我开始考虑我要做什么,我意识到自己不适合在大机构做事,于是选择了咨询师为职业。除此之外,我还希望涉足研究、哲学、写作、演讲等工作。当然,那时候并没有这样一个现成职业,我得一件一件地做,最后做下来很不错。

我也有写作的迫切愿望。这是我长期以来一直期望做的事情。因此我进行了大量的写作工作。每个月,我为美国质量协会、美国管理协会等开办的杂志撰写文章,这些杂志拥有大量的读者。同时,我也在酝酿一本综合的管理著作,这就是后来的《质量控制手册》,现在已经是第五版了。这本书让质量管理领域的很多人注意到了我。因此,一件事接着一件事。事实上,当我开始作为一名自由的个体从业者的时候,我并不想成立任何组织。我不想当老板,我也不想当下属。事情都是自然发生的,所有的奖项和荣誉都是附带的产物。

问:对刚出道的新手,你有什么建议吗?

答:我会说,"你真幸运!"因为好戏还在后面呢。随着质量管理范围的扩大,我们会看到更多日新月异的变化,过去被认为是一个厂区的问题,现在已经扩展到了办公室、仓库,从制造业扩展到了其他所有行业,包括医疗保健、教育和政府机构等大型行业。

问:你深入参与了质量管理中统计方法的发展。你能谈谈质量管理中统计技术的发展历史吗?

答:质量管理中统计工具的使用要追溯到1903年。当时贝尔系统正面临着设计电话呼叫中心办公室的问题。用户拿起电话(听筒),听到拨号音,这意味着他已经接通了直达呼叫中心办公室的电话线。问题在于“需要多少这样的电话线呢” ?

理论上,在任何时间所有用户都有可能使用电话。因此,需要为每一个用户准备一条线。但是事实上,用户并不是这样使用电话的。仅仅有一小部分的人会在某一时间同时使用电话。现在,问题成为“我们愿意根据电话平均使用情况来提供线路吗?”回答是否定的,因为这样会导致太多的用户拨号时无法接通。那么,到底应该提供多少条线路呢?这就需要进行统计分析。他们采集了每小时、每天的电话占线率的数据,并基于这些数据来识别什么时候电话最繁忙,需要多少电话线,最终判断出需要提供多少主电话线。这就就是统计技术在贝尔系统的最早的运用。


贝尔实验室认为这些统计工具应当在工厂里获得使用。1926年,贝尔实验室向西部电器公司的霍桑工厂委派了一项任务。当时我是霍桑工厂的一名年轻的工程师。他们与工厂的检验部部长W.L.罗伯逊以及其下属进行了会谈,成立了一个检验、统计和经济联合委员会,委员会每年召开两次会议。

西部电器公司的高层管理者很快发现公司里没有人了解统计学。因此,他们从芝加哥大学引进了一位年轻教授沃尔特.巴特基来教授统计学课程。大约有二十多名经理和工程师参加了该项课程,我是其中的工程师之一。接着,为了帮助委员会来处理统计问题,公司建立了检验统计科。这个科不大,仅由一位经理和两个工程师组成。我是这两个工程师之一。

当委员会碰头,走近科学抽样的时候,他们很快发现了控制图,控制图是贝尔实验室的一位数学家沃尔特.休.哈特的发明。尽管他是一位杰出的数学家,他也有他的局限性:他对霍桑工厂一无所知。他在沟通上面很不在行,他需要一位“翻译”,因此我带他走遍了整个工厂。

我的一项工作是向检验主管们推销控制图,但是我没有推销掉一份。他们有自己的经验方法并且坚持要使用这些方法。因此,直到二战之前控制图的使用仍然处于休眠状态。二战时,战时生产局(负责协调民用经济到军用设备),建立了一个部门来帮助提高军用品的质量。幸运的是,它们委任了两位教授来领导这个部门。他们得出结论为了提高质量,必须教会工厂统计学知识。
斯坦福大学的尤金·L·格兰特(Eugene L. Grant)走遍全国,免费开展统计技术的授课。很多企业派出了年轻的工程师们参加这些课程的学习。尽管这些课程并没有决定/左右谁赢得战争,但是对参加课程的这些人员产生了巨大的影响。他们第一次遇到其他企业中的同行,相互交换信息。他们最终建立了美国质量协会(ASQ),并开办了一个专业统计技术杂志。虽然“质量管理是一件重要的事情,统计是其中的一项内容”这个思想经历了长期的时间后才为人们所认知,他们一直坚持这一点。对于他们来说,统计就是一切。

问:您最引以为豪的成就是什么?

答:这很难回答。我甚至并不确信我是自豪的。我是一个移民,来自于一个贫困的家庭,住在贫民区。我想获得更好的教育是为了摆脱那一切。我发现在我所从事的所有工作里,雇主都喜欢那些受过教育的人。获得好的教育似乎是脱离贫穷的关键。如果你在贫穷的环境中生活你也会获得一些良好的有用的习惯。你不会害怕长时间或者艰苦的工作。

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