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“想法”在此得以实现

——走访上海比亚迪有限公司
文章类别:特别策划 |电子期刊号: 2010年第5期 总第17期

我们从来都知道,只要是微笑,都可以很灿烂很温馨。只是今天,你微笑了吗?

到达上海比亚迪的那个下午还飘着雨,硕大的比亚迪尤如一座大学坐落在上海松江。此次的造访,我们冲着“想法”而来。在此之前,只知道上海的比亚迪有一个属于他们自己的创想园——“想法转化中心”,为此,我们在参观的同时也与比亚迪的管理层进行了一场面对面的对话。它从何而来?为何而来?都成了激发我们好奇心的原点。此时此刻,为您奉上。

精益理念的开始

BYD——Build Your Dreams(成就梦想),一直是比亚迪的口号。但谈到精益,是否也是怀揣着如此的初衷被带入比亚迪、渗透比亚迪?比亚迪上海区的负责人肖工以其一贯的低调娓娓道来:

“当一个公司发展到一定的阶段,就必须求新求变。精益的很多工具,在工厂发展的过程中我们一直在思考,同时看书、看资料,然后去参加培训。其实这些就是一些公认的有用的东西,我们不曾怀疑,就那么自然而然地引入到工厂中来。这个并不是很复杂地过程。

但最核心的是如何做到位?还是中层的经理如何去推,比如生产三部,在精益上的想法比较多,相对于其他两个部门做得相对要好一些。我们的团队,在内部推精益,精益有一个很重要的就是‘横推’,比如三部做得很好,那其他两个部门一样都可以做得很好。总得说来就是想形成你追我赶的氛围,别人做得好了我也要做得更好。相互的积极的互动与刺激,其实很大一部分也就是荣誉感的问题,除了奖励金钱外,就是荣誉感,再同我们的绩效考核结合起来,最终就是想形成一种很自发的行为,从总经理-中层经理-车间主管-一线员工,最终其实也是想像丰田一样,能形成一种习惯。今天不想点东西出来,就感觉不舒服。要到这个程度我们还是差得很远。目前还是一个学习的过程。”

推行过程中的感悟

说到感悟,只有真正在做的那些人才知道其中的酸甜苦辣。在此让我们不妨听听三位管理层是怎么说的:

IE部门负责人卢工(下图)——“经过两年内部的推行,最有感触还是沟通、理解方面的到位。”

从接触精益是06年的年底,正式开始是07年。目前为止公司最大的收获是现在每个人都能理解和支持。刚开始的那一年从上到下并不是所有的人都会理解和支持的,因为每个人的核心工作还是会站在“山头”上讲话。“人同此心,心同此理”。从开始50%的理解支持率到08年达到全员的理解和支持,这是一个很重要的转变。因为比亚迪基层员工的比例非常大,核心的人力资源是在基层。而2010年深入去推广的话,就要推到最大范围的基层的员工心里去,让他们能发自内心的勃发改善的想法,就是说员工要有改善的动力,而管理层则要赋予员工改善的工具,这是我们的职责所在。“动力+工具+实践点”(想法转化中心的铣床、站床)就能有好的改善经过反复实践出来成效。其实公司的管理层就是在给基层人员的改善做流程式的服务,不可以断环。从开始没有全部到位,到后来我们管理层到位了,目前往基层渗透。如果真的能做到,收益将非同反响。学会了改善的手段并得到了很大程度的支持,另外就是要有平台给员工去实践改善。公司现在正是通过制造二部的全自动生产线做TPM这一平台去带动精益。

生产三部负责人杨工(见下图)——“核心还是‘去做吧!’”

我们还处于一个刚入门、从学习的角度去不断地摸索。前期是通过一些兴趣了解一些知识,现在开始做这块,也一直在思考怎样才能做得好?之前真的非常困惑,最主要就是从哪个点去切入?到底是从价值流开始去做还是从标准作业开始去做?或者是流水线cell(细胞单元)节拍开始入手?到真正实施的时候就没有考虑很多,就是一个改善点一个改善点去抓。从09年年初开始,内部核心的管理人员一起讨论,先不考虑到底是先迈‘左腿’还是先迈‘右腿’,只是说先去做。于是就组成了一个小组叫“全员改善大行动”,为期3个月,启动后让每个科室去报这个改善项目,然后每周去开会讨论项目的进度,3个月后其实就已经出来了很多案例。我感受最深的不管是人员不支持的阻力,还是说很多方面的资源需要其他部门配合的地方,只要前期开始真正地去实施,很多的阻力都可以化解。最大的收获就是通过3个月的大行动,参与其中的管理人员,他们很积极很有热情,他们的力量就可以带动其他的员工去做。只有先做起来,所有的问题才能迎刃而解。”

肖工——“不管如何高层的认识还是排第一位的,同时也要走出去看一看。”

高层还真的是要去推,你的“指挥棒”怎么指,下面的人才往哪里走。就是我真正重视,他们才真正动起来,然后把下面的人去带起来,再逐层地去推。在外培训的时候,不论讲到哪个工具,其中第一条就是讲到高层要参与、要重视。不然,即使有中层的认可,再怎么做也跳不出他的那个部门,只能说他们人多一点那么就多做一点。刚开始推还是比较费劲的。既然那么多的工具都已经是公认的了,我们真的没有想太多,就做好了,但是开始确实也是不知道如何去做。目前我们三个部门各有各的特点,开始就是大家先去做吧,到如今,三个部门的特点做得比较好的就是“想法转化中心”。当每个部门有自己的特点时,有一个好处就是便于“横推”,可以大家取长补短。针对我们内部员工,我们在想的问题就是如何从我们员工自身的素质、技能方面去找到适合他们推的方法,这是后期我们会想得更多的方面。就是在执行力的层面,对我们来说还是一个非常大的挑战。另外一个体会比较深的,就是一定要出去看一看。我在大会小会都跟他们讲,他们都没有概念。只有出去看一看才知道,到底自己做到什么程度。

“想法转化中心”的由来

作为上海比亚迪生产三部的亮点,“想法转化中心”于2009年下半年在肖总的大力支持下应运而生。生产三部的负责人杨工向我们阐述了“想法转化中心”最初的由来。

08年至09年,正值金融危机的洗礼,上海地区总经理肖工下达了“减少浪费”的号召。通过不断地外出听课,看书,以及寻找资料,让这位上海地区的总负责人认识到消除浪费的重要性。站在金融危机的风口浪尖,工厂内部的全面改善成了当下必须要做的事。受到肖工的动员,生产三部的杨工坐不住了,如何减少浪费?也成了其时刻在思考的问题。可是当下所面临的困难正是现场的问题。由于生产三部的现场有很多的工装、夹具(制造电池),如果需要一件东西,就需要填写一个单,再转到其他部门去,造成沟通成本高,冲突也就随之而来。由于其中的流程较为复杂,有时甚至会耽误工序的时间,于是他们就从公司调配了一些资源,比如铣床、磨床等加工设备,并安排专门的加工人员,一方面是因为这些工装或夹具需要去做些改善、修理之类的,自己做可以更快,因为省去了走单的过程;另一方面,许多员工他们自己的想法很多,尽管提出来了但并没有去动手尝试,或者说没有具体的设备去尝试,一旦员工提出的想法没有人响应,或者有人告诉他‘你这个成本太高了,要到外面去做’,那么有了想法也就得不到实施,一切就被搁置下来。正是基于此,“想法转化中心”应运而生,有了想法就在“想法转化中心”中派专人去实现。

关于“想法转化中心”

现场问题


解决问题的障碍

成立想法转化中心

配备资源

从2009年9月开始到现在,每个月通过改善“转化”的量能有一百多件。其中有很大一部分就是夹具的维修工的改善,另一部分是员工的想法,然后去实施。从整体来看通过这样的方式去改善,对于公司及员工都是一个“双赢”的结果。正是因为在中国,做这样的“想法转化中心”需要很多前期的投入,而且对于人工成本也很高,在不知道量化能产生多少效益的前提下,首当其冲的工作就是把所有的单据进行整理,结果投入的就是人、设备、折旧,财务部门可以把具体的数据全部整理出来——超过60万的收益,对于公司来说是非常有利的数据。

从2009年9月开始到现在,每个月通过改善“转化”的量能有一百多件。其中有很大一部分就是夹具的维修工的改善,另一部分是员工的想法,然后去实施。从整体来看通过这样的方式去改善,对于公司及员工都是一个“双赢”的结果。正是因为在中国,做这样的“想法转化中心”需要很多前期的投入,而且对于人工成本也很高,在不知道量化能产生多少效益的前提下,首当其冲的工作就是把所有的单据进行整理,结果投入的就是人、设备、折旧,财务部门可以把具体的数据全部整理出来——超过60万的有形收益,对于公司来说是非常有利的数据。

图为:“想法转化中心”大门及内部

“想法转化中心”的持续发展

从公司与部门层面

中心初设阶段,员工报以极度的热情全情参与其中。但此时,困扰杨工的却是“如何让中心持续发展”的问题。从无到有或许还不难,但如何维系让杨工在前期对生产三部实行了切实有效的方法——强制执行,就是要求在某个级别以上的员工在一个月内必须有一个提案,而且不是仅仅限于建议和想法,而是可行的提案(可行性要比较高的)。真正实用的提案作为一个考核。

有许多员工提出来的有些想法,或许只是提到了某个方向,并不是具体的实施步骤,对此,公司会有专人去收集及参考这些想法,看最终是否能实现?公司有设备工程师、助理工程师,都有现场经验。当出现了一个问题,他们就会在该地方蹲点,再想怎么去做?其实逼着去想也是一种方法。现在看来这种“强压”也是一种很好的方案,是完全可以实现的。分别从公司及部门两个层面展开。

“想法转化中心”很重要的是有提案改善的普及率或者说参与的热切度作为一种支撑。从总公司来讲,就是要“持续改进”,那么也设了基金去鼓励员工提建议、提改善的提案,作为基础性的工作。当基础比较扎实了,就会产生一些较大的改进,与此同时会在制度上有所保障。

对于生产车间的班组,同样也有考核。每个月根据人数的情况,提多少改善的提案,均纳入考核。那么基层管理人员就会有足够的压力,就会去推动这个项目。除了奖金的激励外,公司还会在每年的年初举办表彰会,表彰先进的个人和集体,这个就上升到了精神层面。对个人公开的表彰会让员工非常有成就感。

员工的发展

怎样去公正、科学地去评价到某一个团队或者生产线及某一个车间?这是公司所管理的团队要去对整个工厂的管理的指数、精益的指数以及运营的指数和KPI的指标有机地结合起来进行评估的。比如单支电池生产周期的成本、合格品率或者交货期,把几个可以量化的指标放在一起,曲线往上一走,所有的班组就都可以走得很快。这个正是卢工正在研究的课题。

为了把员工的积极性调动起来,让他们更多地去参与改善,实际上就是实现从“操作型员工”走向“技术型员工”的转型。公司未来的员工的级别,任何员工岗位的层级划分,未来的员工可以走到比本科生还要高的级别,这在以前的系统中是绝对不可能做到的。在现场做事的员工,只能通过管理的渠道往上走,从领班到车间主任。当未来走向技术型员工时,那么这个将会从“想法转化中心”里孕育出、发现出、培养出技术型的员工,他们实际上就走向了技能路线,如果是这样他的薪酬待遇、福利水平就会很不一样了,可能会超越本科出来的人的工资水平了。这就让员工自己有了动力,自己去改善、自己去思考、自己去提升自己的技能。走在这样的职业发展的道路上,过程中肯定是压力和动力并存。通过这样的过程也能很好地降低员工的流失率,让员工有种“主人翁”的姿态在比亚迪这个集体里。从“愿意被改变”到“自主”改变,先解决态度问题,再解决水平问题。

改善的案例

案例一:激光焊改造

杨洪波(左图),作为生产线的机修工在生产线没出现异常时同样不能离开生产线太久,如果一旦在他离开时设备出现问题,在找不到人的情况下被人投诉。在没有想法转化中心前他便有改善的想法,但却没办法实施。如今,“想法转化中心”就在他附近,他有了这个想法,可以利用空余的时间一点点做,因为关于夹具的这些流程员工的想法并不是一下子就能实现的,需要不断地去尝试和确认是不是好的想法。那么“想法转化中心”就提供了这样的一个场合可以让他们不断地去试,而且同时把想法变成现实的周期大大缩短。比如“聚光点”,就是自动上料或者自动下料,这个想法一直都没有实现,因为并不是简单地试一下就可以的。通过把底座弹高或者降低,做一些小的工装去辅助它,最终得以实现。

生产线机修工杨洪波提出激光焊改造,借助“想法转化中心”(上图:员工在动手实施改善)实现后效果如下表。

改善效果

日效益

月效益

年效益

效率提升

700

18210

218525

节能降耗

105

2727

32723

合计

805

20937

251247

正是由于可以实现快速转化,对于员工非常有吸引力。如果员工有了想法、试了、做好了,那么他在公司就非常有影响力。09年工厂最佳改善奖得主得到了1000元的奖励。同时此员工的职业生涯会发生转变,他现在正带领员工在批量地进行改善,长此以往,他便可以专门去做这方面的设计及改善,实现从体力劳动到脑力劳动的过渡,这对他来说也是一个进步。

案例二:降低注螺钉胶不良

如今,现此改善已在车间全面推广!
通过此项改善所能取得的收益:128万/

案例三:生产三部变化最大的生产线,改善结果同产量情况下整个车间空出了一半。

改善前

改善后

结束语

四月的上海远比往年来得冷,但思维碰撞中产生的火花尤其热烈。如果今天您还没有来得及给自己一个微笑,那么请看看那面“微笑墙”吧!任何时刻给自己、给对方一个发自内心的微笑,就没有过不去的坎儿。

从认识精益到对其深入理解,期间闪动的更多的是智慧。调动起基层人员的积极性,给他们搭建一个适合自己发展的平台,持续改善不是靠说的,更多的是得一步步做出来。当员工有了“主人翁”的意识,就没有做不成的事儿。

别想太多了,还是动手去做吧!

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