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“先驱”车款创新纪元

三C:创意(creativity)、挑战(challenge)、勇气(courage)。
——丰田公司前任总裁丰田章一郎,20世纪80年代
文章类别:来自丰田 |电子期刊号: 2010年第5期 总第17期

三C:创意(creativity)、挑战(challenge)、勇气(courage)。
——丰田公司前任总裁丰田章一郎,20世纪80年代

丰田公司主管认为,20世纪90年代初期的商业环境对该公司而言非常险峻。问题就在于,丰田太成功了。当时正是日本泡沫经济最巅峰时期,日本的繁荣经济似乎永远不会结束似的,而丰田的事业也正兴隆,但这正是导致许多公司志得意满的环境。不过,在丰田领导高层看来,最严重的危机是丰田的同仁并不认为存在危机,或缺乏必须持续改进的紧迫感。

在当时,丰田公司拥有一个非常坚定的产品发展制度,定期推出现有车款的不同种类。但是,该公司基本的产品发展制度已经维持了数十年未变。丰田公司董事长丰田英二对此感到忧心,于是积极寻找能够凸现危机的机会。在一次董事会议中,他问道:“我们应该继续制造我们现有的车款吗?丰田现有的研发能够在21世纪生存吗?……现在的荣景是不可能维持太久的。”

就像当年丰田的境况不错时决定应该跻身豪华车之列一样,现在,丰田再度实践丰田模式第1项原则:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。尽管在“凌志”与“先驱”车款概念提出之际,丰田的短期财务状况非常不错,但是,为了长期前景,它还是选择了自我挑战。实际上,丰田仍然保持危机心态,其领导高层经常在必要时制造骚动以促成危机感。

“先驱”车款的前身——“21世纪全球”(Global 21,简称G21)车款——发展计划的发起者,是当时丰田公司研发部门执行副总裁金原义雄(Yoshiro Kimbara)。他领导了一个计划委员会,任务是研发出21世纪的新车款。一开始,此委员会唯一的实际指引方针是研发出一款省油的小型车——这与当时愈来愈大且耗油的汽车恰好是相反的概念。除了小体积外,这款新车原始构想的另一个特色是必须油宽敞的驾驶座。也就是说,这款车必须小且省油,但内部空间得宽敞,这在一开始就是设计上的一大挑战。

第一阶段:先驱车款的蓝图

一般工程部门的总经理久保地理介(Risuke Kubochi)自告奋勇地主持这项工作。他过去曾经担任丰田“赛利卡”(Celica)车款的总工程师,以主动积极、不十分友善、对负责的任务有强烈的完成决心而闻名。久保地理介亲自挑选10位中层经理人加入他的团队。这个实际运作的委员会直属于由丰田董事会成员组成的高层委员会,非正式的名称为“Kenjinkai”(由智者组成的委员会),每周开会一次。这个计划从一开始就获得丰田公司最高层主管的支持。

一开始,G21计划并非定义为复合动力车(hybrid vehicle)计划。此计划最初的两个目标是:

  1. 找出21世纪制造汽车的新方法。
  2. 找出21世纪研发汽车的新方法。

此委员会的职责只是找出总体概念,它把第一项工作视为主要是“包装”问题——如何使汽车体积缩至最小,但同时又使内部空间最大化。此外,经济省油也是其目标之一。在当时,“花冠”车款的引擎每加仑行驶30.8英里,制定的改进目标是增加50%至每加仑行驶47.5英里,这被视为突破性的目标。虽然该委员会知道复合动力车计划,但他们认为复合动力车的发展速度与成熟度还不及应付G21之需要。委员会所有成员在G21计划之外,全都还有正职。因此,他们最初一周只开一次会。

委员会第一次召开会议是在1993年9月,只有短短3个月的时间就必须向最高层主管委员会提出他们的概念。总计有30人参加第一次会议,包括执行副总裁金原义雄及董事会成员小西真澄(Masumi Konishi)。很显然,3个月的时间实在太短了,根本不够建立一个具体的原型。不过,委员会并不满足于只是提出概念,因此,他们为这辆车发展出半成熟的蓝图,使计划有更显著的进展。

久保地理介挑选的委员会成员中有个叫小木曾聪(Satoshi Ogiso)的人,他后来成为所有成员中唯一一位待到“先驱”车款实际问世的人。对小木曾聪这样一位年轻的工程师来说,G21是纯洁如一张白纸的梦想计划,他被指派负责组织委员会会议,等于是一个领导的角色。在一次检讨设计的会议上,小木曾聪正准备请久保地理介开始说明设计,久保地理介却抢先说:“小木曾聪,我想请你作报告。”当时年仅32岁、不久前才被派任“负责工程师”一职的小木曾聪发现自己被“设计”了。不过,这种情形并非第一次发生,久保地理介一再找机会使他成为众人注目的焦点,以锻炼他的领导能力。不过,小木曾聪的报告非常精彩,给高层主管委员会留下了极好的印象。久保地理介领导的委员会对这款新车提出如下条件:

  1. 通过把轴距加到最长,使驾驶座变宽敞。
  2. 使座椅升高,方便进出车子。
  3. 应用空气动力学的车体外形,高度为150公分,比小卡车略矮。
  4. 省油程度为每公升行驶20公里(即每加仑行驶47.5英里)。
  5. 平行安装的小引擎,持续自动变速,以改善燃料效率。

此计划的第一阶段实践了“丰田模式”的3项原则:
1.原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工。我们看到丰田的高层主管积极参与一个非常抽象、以未来为导向的计划。他们认为此计划关系到公司的未来,对此计划给予了积极支持,包括每周与研究团队开会。
2.原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。我们看到丰田公司如何挑选最优秀人才,组成团队以从事关系到公司前景的挑战性计划,并且非常努力地加班以便在极短的期限内完成任务。他们只有3个月时间,而且是在正职以外的额外工作,必须在非常有限的时间内进行密集研究,以为此计划制定出一个愿景。我们也看到丰田公司的领导者如何培养年轻人才的能力。久保地理介完全可以为领导此计划工作而居功,但是,他认识到更重要的是让小木曾聪有实际学习与发挥的机会。小木曾聪日后回忆道:“被要求在重要会议中做报告,使我学会了在叙述的过程中如何在脑袋里组织东西,从而获得自信心。”
3.原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现场)。此研究团队不满足于只是提出抽象的概念而未建立实际模型,因此,他们进一步提出了半成熟的蓝图。让高层主管能看出实际车款的面貌。

第二阶段:新世纪、新燃料、新设计流程

下一个阶段是为这款新车提出更详尽的蓝图。丰田公司高层主管思量到底该由谁领导此工作,最后挑选了看似不胜任的内山田武(Takeshi Uchiyamada)担任总工程师。内山田武并未做好担任总工程师的准备,甚至从未有担任此角色的抱负。他的技术背景是测试工程,从未从事过汽车设计工作。先前被派任技术行政职务,负责把丰田的产品发展组织改组成汽车发展中心的领导工作,这是丰田史上规模最大的企业改造。再完成技术行政工作后,内山田武打算重返研究工作,但是,丰田高层主管却指派他负责这个被董事长寄以厚望的计划。

表面看来,丰田公司高层指派内山田武担任总工程师似乎是个草率且不合逻辑的决定,其实,这个决定遵循了丰田模式第13项原则:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,然后快速执行决策。事实上,内山田武非常适合且能胜任此工作,理由如下:第一,这是丰田几十年来第一个真正涉及突破性技术的计划,需要相当厚实的研究支持,不同于多数发展计划,而内山田武来自研究领域,虽然他不是设计工程师,但他热爱汽车,有非常扎实的技术工程背景,而且他的父亲曾经是丰田旗舰车款“皇冠”的总工程师。因此,可以说,他的血液里流着对汽车的专业与热情。第二,此计划并非寄身于丰田公司的某个汽车发展中心,它需要一位对丰田的新企业构架有相当深入了解的人,方能动员所需资源,而内山田武正是不久前领导执行此企业改造工作的总建筑师之一,他当然对丰田的新企业架构有充分了解。第三,此计划的主要目的之一是发展出一个研发汽车的新方法,在旧制度下升任为总工程师者极可能被现有制度所蒙蔽,需要一位具备组织设计技能者采取全新的观点。

对此决定最感到惊讶意外者莫过于内山田武本人。在访谈中,他向我解释道:
身为总工程师,若上游供应者发生问题,总工程师必须拜访供应者,查看生产线,并解决问题。在许多情况下,我甚至不知道该查看什么及做什么……总工程师的特质之一就是万事通,即使是在发展不同的汽车零件时,总工程师也很清楚哪些螺栓可以装在什么地方,顾客需要什么。

既然内山田武并不是万事通,那么他该怎么办呢?他的方法是组成一支跨部门的专家团队,并依靠此团队。从组织设计的角度来看,“先驱”计划最重要的成果之一就是发展出研发汽车的新制度——“大部屋”(日语直译为obeya)。如今,此制度已成为丰田汽车公司的新标准。“Obeya”意指“大房间”,就像一个控制室一样。在旧的汽车发展制度下,总工程师游走各单位,与各单位的人员会面,以协调发展计划。在“先驱”计划中,内山田武把一群专家聚集在一个“大房间”里,检讨计划进展,讨论重要决策。此计划团队发现了一个可以远离日常繁忙事务的“大房间”。后来,这个“大房间”被称为公司管理高层许可与支持下隐藏一群古怪、高度机密者(G21计划)的地点。在发展“先驱”计划的过程中,内山田武随时随地记录了一个突破性新设计从无到有的开发经验。这份长达200页的高度机密文件,只有在丰田公司高层的特殊许可下,你才得以一窥。丰田公司主管刻意挑选非专家担任总工程师,实现了改进公司产品设计流程的目标。

21世纪的汽车:重环保,保护自然资源

事实证明,内山田武是一位有创意的领导者,但也非常重视在极有限的时间下实现目标。事实上,他的团队只花了6个月就完成更详尽的概念蓝图。通常,在这个阶段采取的第一步是做出一个实际的原型。但是,内山田武觉得,他们若快速做出一个原型,将会陷入细节改善的泥沼中。他想在作出最终决定之前,先充分讨论多种可能的选择。

我和我的同事给这种做法取了一个名称——“多选择同步考虑工程”(set-based concurrent engineering),亦即广泛讨论及考虑一群可能的选择方案,而非仅专注于单一解决方案。在“先驱”车款的整个发展过程中,有许多应用这种同时考虑多选择的思维例子。

在初期阶段,此团队很快就陷入了讨论动力系统技术细节的泥沼中。内山田武看出此问题,他把团队成员召集在一起,告诉他们:“我们在此停住吧,不要再专注于硬件,身为工程师的我们往往专注于硬件部分,其实对这款车,我们应该专注的是软件部分,而不是硬件。让我们把硬件的东西摆在一起,从头检讨我们试图从无到有地建立这款车地概念。”接着,内山田武主持了一场重要概念的“头脑风暴”会议,以描述21世纪汽车的特征。经过几天,在讨论并得出一些关键词后,他们把清单减少到只剩下两个关键词——“自然资源”与“环境”,这两项最终主导了这款车接下来的发展。

地球上,有20%的二氧化碳是汽车制造出来的,但是,全球人口中大约有1/4的人享受汽车所带来的益处。G21的目标是“省油的小型车”,最终的解决方案的关键是复合动力引擎。电动车当然是最省油,而且几乎不会排放废气,但却还不切合实际,也不便利。你需要有另一种基础建设,让电动车充电。就现有技术而言,行驶很短的距离后就必须再充电,符合所需电力的电池体积也很庞大,汽车会变成一步“电池运输工具”。另一方面,燃料电池技术(fuel cell technology)的前景极佳,但是,这项技术尚未进展到实际可行、可以生存的阶段,或许还得等上几十年。

而复合动力技术结合了省油、低废气排放量、实际可行等优点,其基本概念是让汽油引擎做它擅长的工作,也让电池发动的马达做它擅长的工作,尽可能在行驶与煞车时,产生更多动力。在加速时,内燃引擎并非极具效率,不过,一旦每分钟转数到达一定程度后,就会变得非常有效率;电动马达在高速加速时的效率显著较高。当汽油引擎在运转时,可以带动电池充电。因此,汽油引擎和电动马达这两者之间具有调和作用。在最成熟的复合动力车中,系由计算机根据速度、路况、承载人数,及其他变量来决定这两种引擎中何者最具效率。此外,就连煞车时使用的动力也可以复原为电力。

公司高层推动复合动力车

时值1994年,此团队仍然否定使用复合动力引擎的主张,认为此技术太新、风险太大。1994年9月,该团队和丰田公司执行副总裁和田彰弘(Akihiro Wada)及常务董事见正直(Masanao Shiomi)开会,谈到了复合动力技术,但会议中并未做出结论。除了继续发展G21外,丰田公司派给G21团队另一项任务——在1995年10月的丰田汽车展中,提出G21作为丰田的新概念汽车,换句话说,G21团队必须在1年内研制出汽车展中亮相的产品。

当G21团队在1994年11月与和田彰弘开会时,和田彰弘很“随意”地说道:“哦,对了,你们团队也正准备在汽车展中提出新概念,是吧?我们最近决定要把这个新概念发展成为复合动力车,这样比较容易解释其省油的特性。”没多久,在接近1994年底时,G21团队与和田彰弘及见正直的另一次会议中,公司把G21的门槛定得更高,他们似乎觉得50%的省油改进对21世纪的新车而言还不够好,他们希望能成倍提升目前的省油效益。内山田武提出了抗议,认为以目前的引擎技术,根本不可能达到此境界。和田彰弘与见正直的回答是:“既然你们已经打算在汽车展中推出复合动力车,就没有理由不在生产模型中使用复合动力系统。”

至此,G21团队已经很清楚这两位主管在做什么,他们并不想直接命令此团队发展出复合动力车,而是采取迂回的方式。先是要求此团队为汽车展提出复合动力车的概念,但并未要求他们付诸生产,接着,再“自然而然”地作出结论,认为21世纪的汽车必须在省油效能方面有显著突破,因此,复合动力车似乎是唯一可行的选择。虽然这个方法似乎有违丰田模式第8项原则:使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。其实,丰田总是充分地考虑每项新技术,并在适当时机采纳。由于21世纪汽车必须具有显著的突破性,在当时,复合动力系统已是一项经过充分考虑的技术,在丰田公司看来,只不过是这项技术尚未经过批量生产的证明。因此,当内山田武接受这个挑战时,他获得了公司管理高层的一个重要让步:他可以挑选公司内最优秀的工程师参与复合动力系统的研发工作。

第三阶段:加速发展计划

从内山田武于1994年11月同意发展复合动力概念的新车,到1995年10月的汽车展,这中间只有不到1年的时间,必须发展出至少可行的复合动力引擎及汽车本身。在极大的时间压力下,一般人往往会选择对复合动力技术做出快速决策,然后立即着手;但是G21团队的做法是仔仔细细地重新评估所有选择方案(丰田模式的第13项原则)。他们采取多选择同步考虑的方法,考虑了80种复合动力引擎,有系统地删除不符合要求的引擎,把清单缩减到10种。G21团队审慎地考虑这10种引擎的优点,从中挑选出最好的4种,再运用计算机仿真,仔细评估这4种引擎。根据这些评估结果,他们以充分信心在1995年5月做出了最后选择,总过程只花了6个月。

在此之前,此团队的工作重心放在概念的发展及研究各种可能的技术上;现在,他们已经得出此新车计划的一个明确方向,并掌握了首次大规模生产复合动力车所使用的技术。于是,丰田公司董事会可以批准确实的预算、人力资源,及概略的日程表。1995年6月,“先驱”成为正式的发展计划。由于涉及繁杂的新产品技术与制定新制造制度的工作,因此,他们拟定了一个3年期计划:第一年专注于发展出一个完整的原型;第二年着重通过充分研究以解决细节问题;第三年则是完成生产,并做好投产的准备工作。进行了彻底分析之后,他们制定了相当紧绷的目标,预期在1998年底开始投产,但也作出一些缓冲,在不得已的情况下,可能会延至1999年初才开始投产。对于这份相当紧的日程表,他们相当引以为傲。

新总裁与新使命:由“先驱”当开路先锋

但是,1995年8月发生了一件大事,丰田公司任命奥田硕(Hiroshi Okuda)为新总裁,这是丰田有史以来第一次由非丰田家族者出任总裁职务。在外界看来,奥田硕和丰田公司的文化并不十分契合,他做生意的方式更进取,包括全球化的行动,此外,他出身商业背景,不是工程或制造背景;还有,他似乎相当大胆直言,不像前任几位总裁,出言比较婉转、谨慎。丰田公司做出如此大的改变,显然有其理由。很明显,全球化是新挑战,同时,公司也必须为21世纪的来临做好准备。

一般人大概会预期一位非工程背景出身的新主管会大刀阔斧地改变公司的方向与事务的优先顺序,以在公司中留下他的印记,但是,奥田硕却延续丰田的整体计划,只不过是更快速、更进取地推动。在G21计划方面,他并未把它视作前任总裁个人偏好地计划而予以忽略。相反,他更进一步地拥护此计划,他询问和田彰弘,这款复合动力车何时能问世,和田彰弘解释,若一切顺利的话,预计1998年12月,奥田硕说:“那太慢了,不行,你能否设法让它提前一年?早一点推出这款车有极大的影响,它可能会改变丰田的未来,甚至改变整个汽车业。”

和田彰弘和G21团队承受着极大压力,但同时也注入一股振奋,因为奥田硕显然认为这个计划极其重要,于是,他们把达到目标提前至1997年12月。

最后,“先驱”车款的原型在1995年10月的丰田汽车展中亮相,造成大轰动,G21团队为之振奋。但是,接下来,他们必须让这款车付诸实际生产,离这个新目标的实现时间只剩不到两年。这款广受报道宣传、突破性的新车还没有黏土模型,没有外形设计,他们还必须进行这款车的所有重大(且绝大多数是新的)工程作业。

时间压力真是太大了。不过,这并未迫使计划领导人抄快捷方式,内山田武拒绝妥协,即使是风险较低的方法,他也不为所动。举例而言,有人向他建议在“佳美”车款上使用复合动力系统,以作为第一辆复合动力车,因为“佳美”体积较大,比较容易安装更复杂的引擎和电动马达。再者,这么一来,现有车款与复合动力车之间的省油效益差距也会更显著。可是,内山田武拒绝了这项建议,他说:

我们的工作是发展出21世纪的新车,并不是把复合动力系统应用于现有的车款上。如果我们实行传统方法,先在体积较大的车款上试用此系统,将使我们在成本与车体大小上做出太多的妥协让步,若从一开始就在体积较小的车上下工夫,可以避免许多浪费。

最后阶段:黏土模型凝固了,只剩下15个月

在接下来的几个月,内山田武和外形设计工作室、汽车业里的艺术家们密切合作于“先驱”的设计工作。终于在1996年7月,他获得了一个即将推出的汽车模型。当一辆车的外形发展流程到达此地步时,就称为黏土模型“凝固”(freeze)了。虽说是“凝固”了,但汽车业界的主管们向来喜欢在黏土模型“凝固”了之后,对基本外形又进行大修大改,丰田公司则不然。一旦黏土模型“凝固”了,丰田就会维持当初的外形设计决定,因为它在作出最终的设计决定之前,就已经经过彻底的、充分的考虑与沟通。

从1996年7月到实际生产“先驱”,过去从未领导过新车发展计划的内山田武只有17个月的时间。但是,董事会对“先驱”设计的评审工作与正式核准将在9月举行。因此,实际上,只剩下15个月的工作时间。除了发展技术外,丰田还必须发展及准备新的制造流程,针对“先驱”车款拟定新的销售计划,并准备筹建服务此车款的组织。在1996年,汽车业(尤其是在美国)发展新车的平均时间大约是5~6年。不过,早在1982年,日本的汽车业者就已经以48个月的时间发展新车。因此,当美国汽车业者听说丰田以18个月的时间(从建立黏土模型到实际生产)发展新车时,他们都肃然起敬。但是,在丰田,18个月的发展时间指的是推出现有车款的新款式,而突破性的“先驱”车款只花了15个月。

丰田的工程师们取消了所有休假,像奴隶般地赶工,根据7月选定的黏土模型来进行车体工程。9月,他们向董事会提出可进行正式的亮相,获得核准。接下来,这款车的发展工作就像一场马拉松赛跑一样,以实现奥田硕要求在1997年12月推出“先驱”的目标。在丰田模式第10项原则(培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队)驱动的心态下,每个人都了解他们必须作出个人牺牲,使自己投入对公司如此重要、时间如此紧迫、目标又如此艰巨的计划中。举例来说,八重武久(Takehisa Yaegashi)是一位督导过许多引擎发展计划的资深经理,他被一位董事会成员亲自招揽来领导复合动力引擎发展团队。在接受这项工作后,他立即回家向太太解释此状况,然后搬到公司宿舍住,以远离所有分心杂务。

发展过程并非一直都很顺利。日本记者板崎英司(HIideshi Itazaki)在其著作《震惊世界的“先驱”:丰田如何发展世界上首度批量生产的复合动力车》(The Prius That Shook the world: How Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle)中极为详尽地叙述了“先驱”的发展过程。期间遭遇的无数问题,以及如何具创意地,甚至勇敢地解决这些问题。

举例来说,复合动力系统中以电池发动马达地部分一直是个问题,其重要条件之一是必须尽可能地使电池体积缩小,“先驱”才不会被视为一种利用电池的运输工具。但是,在缩小电池体积的同时,还必须让它拥有足够电力,方能达到省油的目标。实际上,他们必须使这款车的电池体积缩小为电动汽车电池体积的1/10。结果,电池变得对热度非常敏感,在天气炎热时会停止工作,气温若太冷,同样也会停止工作。丰田公司的高层主管(包括总裁)都试着驾驶过,也碰上过这种情形。解决办法的关键之一,是把电池安装在后座行李厢,最能避免受热,也最容易维持较低温度。在绞尽脑汁地解决这些及其他和电池相关的问题后,丰田决定和松下电气共同创立一家合资企业,名为松下电动车能源公司(Panasonic EV Energy),其构想是最终能把制造出来的电池销售给其他的汽车制造商。

虽然丰田公司本身觉得有点被迫形成此伙伴关系,但它并未轻视这种关系,而是坚持实行丰田模式第11项原则:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进。最后,两公司共同克服公司文化之间的差异,创造出一个可行的、上轨道的合资企业。

1997年,上千位丰田工程师狂热地致力于实现在12月开始批量生产的目标。但是,难以置信的是,丰田仍然未能发展出可行的原型。通常,在开始批量生产之前,原型应该已经经过测试,且几近完美。但是,在“先驱”计划中,由于研发工作和产品发展工作同时进行,几乎每一项技术性突破都需要一辆新的原型车,而且新原型几乎从未在第一次测试时就顺利成功。这是非常令人困扰不安的情况。年轻的测试工程师和生产工程师们从未看过一种汽车在如此接近问世的时间下呈现如此糟糕的状况。然而,资深工程师们则对此状况有“似曾相识”的感觉,就像他们在丰田公司的早期岁月,每款新车的推出计划都像这种情况。

丰田公司总裁奥田硕不是工程师出身,但却是一位杰出的经理人与领导者,深谙如何激励员工。随着12月的逐渐逼近,他想对此团队施以些许压力。“先驱”的问世日期一直是机密,只有丰田内部知道,在与和田彰弘商讨后,他们决定于3月对外宣布。他们知道,一旦对外公开宣布,丰田的工程师们就肩负荣耀与社会责任,必须使“先驱”准时问世。在对媒体发表谈话时,奥田硕说:

丰田已经发展初一套复合动力系统以回应21世纪的环保问题,它的省油效能时相同等级的传统汽车的两倍,二氧化碳排放量减少了50%,我们将在今年内让这款车问世。

内山田武向我描述了他当时的反应:

我在1995年8月要求公司多给3年的发展时间,奥田硕先生说:我们应该最迟于1997年底推出这款车,你必须尽力而为,若真的不可能,你可以延后推出时间。我回答:好。可是,在1997年初,奥田硕先生已经对外公开宣称丰田即将推出复合动力车。我们已经爬上梯子,下面的梯子又被拿走!当时,我们以两班人轮替的方式,24小时日夜不停地工作。

最终,“先驱”准时问世。事实上,它在1997年10月就问世了,比预定的目标日期提前两个月,世界上首度批量生长的复合动力车先在日本市场供应,不久也在美国问世。丰田公司本身补贴“先驱”的价格,在日本的售价令人难以置信地低——200万日元,并未比“花冠”地价格高出多少,但是,奥田硕知道,一旦数量增加,并找到降低成本的机会后,这个售价就能使丰田赚钱。“先驱”一问世,就在日本最富声望的两项汽车竞赛中领先,赢得众所垂涎的“日本年度风云年”(Japan Car Of the Year)与“RJC协会年度新车”殊荣。顾客的询问电话蜂拥而至,在问世1个月后,丰田就接到3500辆的订单,超出月销售目标3倍。对于一辆售价200万日元、不提供任何折扣价的新车而言,这样的销售业绩是相当罕见的。自从问世后,“先驱”在全球各地的销售量持续增长,截至2003年初,已经卖出超过12万辆。丰田囊括了80%的全球复合动力车市场的占有率,该公司目前还继续发展许多款式的复合动力车。

丰田投资于发展“先驱”的资金估计有数亿至10亿美元左右,不少评论家质疑其投资回报率。瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)在东京的分析师远藤浩二估计,丰田每年必须销售至少30万辆“先驱”,方能收回此投资。丰田迄今尚未达到此业绩。第二代“先驱”于2003年问世,外形比起第一代有了更显著的改进,同时也更省油,从每加仑行驶48英里增加为55英里,销售量也大大地超出预期。此外,“凌志RX330”的复合动力车版本将会对销售业绩有所助益,以加速投资回收。

但是,“先驱”的目标并非仅止于短期获利力。对社会的益处之一是开启更环保汽车的大量市场。根据专业汽车研究机构J.D.Power公司于2002年底在美国所进行的一份研究调查显示,高达60%的受访者表示他们“绝对会”或“极可能会”考虑购买复合动力车。J.D.Power公司预估,到2006年,复合动力车的年需求量将增加到50万辆,需求量也将持续稳定地上升。对丰田公司本身而言,“先驱”计划的另一个益处是栽培了年轻的工程师。现在,他们已经了解到发展新技术需要投入怎样的工夫(丰田模式第10项原则:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队)。丰田公司也通过“先驱”计划而发展出复合动力引擎的新技术能力,现在,该公司已经开始销售重要零件给其他汽车制造商。此外,丰田也在其产品发展流程中实施了彻底创新,并将其应用在所有汽车的发展流程。从这些方面来看,“先驱”计划的报酬是无价的,其投资成本也就显得微不足道了。“先驱”计划的重要性在于学习,在整个过程中,丰田的员工不得不靠自己去解决许多问题,他们既获得了知识,又提高了自己的能力。

丰田的新产品发展流程

丰田领导高层对“先驱”计划所拟定的看似不可能做到的截止期限,以及“先驱”计划工程师们所遭遇到的无数技术性挑战,使丰田公司原本就已经很优异的产品发展流程再度得到显著改进,其主要方式有二。

大部屋

跨部门团队和总工程师几乎天天都在同一个房间(大部屋)里共同努力。依据丰田公司的传统,在规划阶段,总工程师得出概念后,就前去和设计团队与规划团队讨论此概念,根据讨论结果拟出一个具体计划。在“先驱”计划众,来自设计、评估与制造等部门的专业人员所组成的一支团队和总工程师一起坐在了一个大房间内,就地实时作出决策。参加此团队地成员不只是设计工程师,还包括生产工程师,因此,他们得以在一起进行密集性地讨论。为促进这些讨论,此房间内装设了计算机辅助设计(computer-assisted design, CAD)终端机。后来这个房间就是众所周知地“大部屋”。“大部屋”的主要功能有二:信息管理与现场决策。有时候,这种讨论过程可能得花不少时间,但在“大部屋”里,所有关键人员全都聚集在一起,可以当场作出决策。在“大部屋”里有许多视觉管理工具(“丰田模式”第7项原则)——绘制的汽车图、查核日程表等——使团队成员可以迅速了解他们目前在此计划的各层面上的进展情况。

团队成员聚集在此大房间的频率如何呢?内山田武说:“视情况而定,不过,通常整个团队至少每两天就聚集一次,一天聚集在‘大部屋’,另一天,总工程师待在他自己的办公室里。‘大部屋’是个争论的战场。”在“先驱”计划以前,总工程师是掌控一切的个人。但是,自从“先驱”计划产生了“大部屋”后,掌控计划的是跨部门团队。“大部屋”现在也已经变成丰田公司产品发展流程中必有的“标准设备”。

同步工程

如今,在丰田公司,制造工程师和生产工程师在设计流程的初期阶段就已经开始参与产品的发展——早在产生概念的形成阶段,他们就已经开始和设计工程师共事,提供有关于制造方面的意见。这种在早期阶段就开始密切合作的情形,在汽车业界是相当罕见的。在“先驱”计划之前几年,丰田就已经开始采用这种同步工程。但是,内山田武强化了这种制度。由于在“先驱”计划的发展过程中,涉及太多新东西,时间又是如此紧迫,因此,各单位之间,以及“先驱”的设计与制造之间,需要非常密切的合作。

由于这些创新方法,再加上所使用的计算机技术的创新,现在,丰田公司在日本的衍生汽车产品发展流程已经缩减至12个月或更短,相较于绝大多数竞争对手需要花上两倍长的时间,实在是相当杰出的成就。不过,丰田公司的产品发展流程的基石并不是计算机或企业变革,而仍然是总工程师,以及他和丰田的工程师们在实际工作中所运用的丰田模式的14个原则。内山田武表示:

总工程师所扮演的角色并没有太大改变。他的个性以及他如何设法使人员共同合作两方面仍然扮演着重要作用。总工程师的个性、毅力与能力是决定一款新车能否成功的主要因素。

其他经实践的原则

在前面的故事叙述中,忽略而未提及丰田模式的第2至第6项原则(归属于第二类:正确的流程方能产生优异成果),它们主要和丰田公司用以处理细节工作的流程有关。这些原则(建立持续而无间断的流程;使工作负荷平稳化;在问题出现时停止流程,以确保高品质;标准化)对产品的研发工作及推出这些突破性的新车至关重要。它们是日常流程中的细节,使得G21团队在确立技术性概念后,得以在创下记录的时间内实现“先驱”的发展与问世。

在“凌志”与“先驱”的故事中,还可以看出丰田模式其他重要原则的应用,包括:

1项原则:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。“凌志”与“先驱”计划都是着眼于公司未来的长期决策。当“先驱”计划刚起步时,没有人知道复合动力车有没有前景。但是,丰田公司决定当先锋,赌复合动力车是有未来的一项投资。于是,“先驱”计划获得了最优秀的人才,而且得到了公司最高层的全力支持,他们全都觉得他们所进行的计划关系到丰田公司的未来。同样地,当初谁会知道“凌志”能不能成功地渗透到长久以来由欧洲汽车商称霸的豪华车市场呢?这些计划都是着眼于未来的投资,而非以短期获利为目的。

9项原则:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工。这两个计划都是由全力投入、承诺使计划成功的领导者所主导。一般而言,丰田公司的总工程师就是该公司领导理念的缩影。他们在此体制下成长,从最基层的工程工作做起,历经15~20年的工程历练,逐步肩负起计划管理者的责任,他们被选中担任总工程师,全因为他们在多年经验中发展起来的技术与领导能力。他们似乎很符合铃木一郎在发展“凌志”车款时所采用的“既A且B”原则:他们是领导者,但也是杰出的工程师;他们是有远见的人,但他们也了解发展新车的最枝末细节;他们是独立的思考者,做他们认为最有利于顾客与产品的事,但他们也擅长运用丰田的网络取得所有必要的资源与支持;他们做其他经理人可能会委任给他人的许多工作,但他们也擅长激励所有参与计划者,使他们做到看似不可能做到的杰出工程工作。

13项原则:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,并快速执行决策。很显然,丰田的总工程师们是目标导向与时间导向的人,但他们总是愿意暂退一步,考虑各种可能的选择。在“凌志”和“先驱”计划中,最了不起的事之一就是总工程师“不妥协”的态度,在极大的时间压力下执行看似不可能的任务时,许多领导者往往会说:“好吧,让我们选择一个方向,就朝此方向去做”,但是,看看在“先驱”的整个发展过程中,内山田武总是暂退一步,说“让我们先暂停下来,好好省思”(反省);或是“让我们再重新思考到底这是一个怎样的计划”;或是“我们来测试世界上所有可能的复合动力引擎设计吧”;或是“我们来场设计竞赛,让所有外形设计工作室提出他们的设计方案”。铃木一郎决定通过实验及尝试新构想,做引擎技术、空气动力学、省油效益等领域中从未有人做过的事,这似乎不是一个理性者在必须快速完成工作时会做的事。但是,丰田模式的核心原则之一就是在作决策时充分考虑,而不是快速选择一个方向,然后朝此方向加速。充分探究所有可能的选择,考虑每个选择的利弊,并咨询所有相关伙伴的意见,这些原则与做法使丰田公司在一旦作出决定后,便能快速执行,而不需要再回过头去重新决策。

丰田是一个保守的公司吗?是的。丰田是否非常缓慢地作出改变?是的,在某些改变上是如此。丰田是创新型公司吗?显然是。就这方面来看,丰田本身是铃木一郎的另一个“但同时也”的实践者:脚步缓慢,以过去为基础,充分考虑决策的所有含义,但同时又积极进取地以突破性的杰出产品向市场出击。这就是丰田模式。

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