特别策划

一线案例

制造智慧

制造精英

来自丰田

好书推荐
体系与工具
电子期刊索引

一线案例

获奖案例:TWI在中烟摩迪的实践

——中烟摩迪(江门)纸业有限公司

李涵萍:人事行政部经理
涂国民:持续改善专员及物流部经理

文章类别:一线案例 |电子期刊号: 2010年第5期 总第17期

“将简单的事情做到极致,就不简单,就是绝招!”
“我们共同运用TWI去改善我们的今天,创造我们的美好明天!”
“每天把简单的事情做好就不简单”
——中烟摩迪总经理:姜子学

公司简介
中烟摩迪(江门)纸业有限公司(简称:中烟摩迪)是由中国烟草总公司与施伟策-摩迪国际(中国)有限公司,以各占50%的股份比例兴办的合资企业。中国烟草总公司是国家烟草专卖局属下的主要经营企业,负责领导和管理全国烟草行业,每年的卷烟产量约占世界总产量的三分之一,是世界著名的烟草公司;而施伟策-摩迪国际(中国)有限公司则是美国施伟策-摩迪国际集团公司的全资子公司, 施伟策-摩迪国际集团公司在纽约证券交易所上市,其属下位于法国西部的摩迪纸业公司从1855年起生产卷烟用纸,已有150年的造纸历史,是目前世界上技术最先进和产量最大的卷烟造纸企业。

2008年整个中国的卷烟纸市场出现“供过于求”,中烟摩迪自2008年4月卷烟纸生产线试产到年底:生产卷烟纸416吨,实现销售54吨,企业净亏损达8042万人民币。与此同时,由于公司内部完成了很多产品的认证以至于09年订单量的成倍增长,此时新的问题也接踵而至。面对新厂房、新机器、新队伍、新产品、新客户……存在四个问题:全新生产线刚刚完成调试,尚在人机磨合期;超过50%一线主管是第一次当主管,无管理团队的经验;绝大部分员工初次接触卷烟用纸的生产和检验,经验不足;客户订单量大,交期短,质量要求高。也正是在这个紧要的当口,姜子学总经理决定引入了TWI的第一个模块JI(工作指导)。

TWI- JI在中烟摩迪的应用

讲师授课、演练实践

中烟摩迪起初没有采用TTT(Train The Trainer)的形式,当时就是请卓制公司的专业讲师来到中烟摩迪江门工厂进行两天的培训。第一批学员分别为卷烟纸部门、高透成型纸部门、分切部门以及质检部门乃至维修部门的主管参加培训及演练实践。在此过程中,下右图,学员就互相指导及学习怎样去包装一个成品的盘纸,另外还有一位指导员在记录应用四阶段法的过程中碰到的一些问题。

图为:从各部门选出一线主管作为第一期学员参加培训和演练实践、学员按TWI四阶段法进行演练实践作为培训者和指导员互相促进。

内部循环研习

两天的培训结束后,中烟摩迪就把JI的课程进行一个内部的循环研习。研习分为四个步骤进行。
要求主管做一个“训练预定表”。根据各个班组的技能情况设计适合自己班组的计划表;
2. 要求主管做一个“作业分解表”。在此过程中,碰到了很多困难。比如,在分切车间工序比较简单,那么做个分解表也就很容易,但在纸机上就比较困难。原因在于纸机是把浆板和辅料投放进去之后会有很多参数上的变化,做分解和调整的时候就会有一些问题,那么在做分解表时,生产部门操作纸机的同事经常反映“这个‘作业分解表’是没有办法做的!”,因为变数很多,同时这些员工对机器设备也正处于一个摸索的状态,他们在执行的时候有时可能会有几个主管的想法都是不一样的现象,这时就需要有一个“拍板”人员,大家一起验证哪个效果比较快而且明显,其中需要做一个取舍。
3. 运用四阶段法进行技能的培训。期间遇到的一些问题,和中烟摩迪员工的构成有很大的关系。公司整个结构的平均年龄是27岁,在一线主管中年轻人非常多,遇到的情况是比如分切车间普遍的教育程度不是很高,在表述上会遇到困难(就是如何去准确地表达他的意思),这一点是通过之后的反复训练达成的;第二就是对一些变化很大的、细微变化很多的步骤如何去表述的问题;另外就是维修部门,设备的巡检有些是感官上的感受,如果主管在听的过程中发现这个“响声”是不正常的,他该如何去跟他的学员去表达声音的正确与否?
4.“验证效果”。人事部门会当场去看受过培训的主管在向学员传授技能时是否有按照四阶段法去做,而且要看员工掌握的程度。


图为:维修部的同事在教“仪表的安装”;盘纸的最后的包装;“引纸”的“作业分解表”(要点及要点的理由)

反馈及调整

人力资源部门收集各部门对JI应用的反馈意见和建议,并在下一阶段的循环研习中作出相应调整或改善。

TWI-JR在中烟摩迪的应用

自09年2月引入JI后对整个生产团队起了很大的作用,到了同年6月便引入了JR(工作关系)。JR同样也是针对一线的主管,同时也是一线主管的迫切需求,因为一方面他们要管人,另一方面又没有任何经验。引入JR,是希望员工之间的问题在发生的程度还比较轻微的时候就能够解决。

右图为展示案例的分布,根据中烟摩迪公司要求,每位参加JR 培训和内部研习的学员须提交13份人际关系处理案例记录。至今已收到84份人际关系处理表,其中案例涉及工作表现、个人发展、工作分配与沟通等等各个方面。

一线主管处理下属人际关系的正确理念得以建立,处理人际关系技能得到很大提高,员工也从而得到经常与主管正面沟通的渠道。各部门一线主管与下属之间的关系更加融洽,在工作中的合作更加畅顺。

JI和JR在中烟摩迪各层面的应用

TWI模块

实际应用项目

应用层面

一线主管

骨干员工

人事部

JI

1)掌握训练预定和工作分解的要领;

N/A

N/A

2)合理判断何时对何人实施何种培训,使技能培训更有计划性,并能贴合生产需要和公司发展

N/A

3)建立标准化且易于运用于员工技能培训的作业指导书/工作分解表

4)掌握并运用作业指导的四阶段法进行技能培训

5)建立岗位技能发展的前瞻性培训计划(三年计划)

N/A

JR

1)掌握下属人际关系处理的原则, 建立处理下属人际关系的正确态度;

N/A

2)掌握并熟练运用下属人际关系处理四阶段法;

N/A

3)通过检查一线主管提交的案例,了解一线主管处理下属人际关系的技巧层次,适时提供协助或指导;

N/A

N/A

4)从员工人际关系处理案例上发现潜在问题,并加以适当调整和改善。

N/A

09年年底公司做了一个统计,下图为:TWI培训的导入和实践概况。

TWI模块

计划培训和研习人次

讲师授课培训

内部循环研习

完成情况

完成率

人次

小时

人次

小时

人次

小时

JI

45

10

160

28

172

38

332

84%

JR

36

10

160

20

174

30

334

83%

JM

18

18

288

-

-

18

288

100%

合计

99

38

608

48

346

86

954

87%

从开始的10人到后期参与员工的增多,是因为越来越多的员工开始对这个课程感兴趣。有些部门的经理从开始观望的态度到后期尤其是接触了JR之后,公司上下都感受到了JI和JR两大工具的实用性,于是就推荐他们下属中的骨干员工来了解课程,同时人力资源部门也就把参加课程的目标人数加大。

TWI-JM在中烟摩迪的应用

“持续改善”已经深入到中摩的企业文化中,上升到公司的战略意识里,企业的DNA中已经有了“持续改善”,是不会随着任何人的意志所转移的——“持续改善、坚持到底、绝不动摇”。

我们可能都知道,孙子兵法说:凡战者,以正为合,以奇为胜。如果只有“正合”,那么在激烈的市场竞争中我们可能都只能打成平手。想要拿到冠军我们就必须有“奇胜”,其实持续改善的各种技能就是我们制造业的“奇胜”——“正合-商学院教的各种管理方法;奇胜-持续改善的各项技能”。
——中烟摩迪总经理:姜子学

系统科学地进行持续改善(JM)——改善的方法

目的:通过最有效地使用现有的人员、机械及材料,是在短时间内,大量生产优质产品的有效方法。
第一阶段----分解作业:把现在方法的全部细节,毫无遗漏的详细记录下来。
第二阶段----对各细节进行自问(5W1H):为什么它是必要的;它的目的是什么;在哪里做好呢;何时做好呢;谁做最合适呢;什么方法最好呢。
第三阶段----构思新方法:去除不需要的细节;尽可能合并细节;按照好的顺序重组细节;简化必要的细节。
第四阶段----实施新方法:使上司接受新方法;使部属接受新方法;取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的认可;把新方法付诸于工作,用到下次改善成功为止;承认别人的功绩。

JM运用案例介绍——(损纸去芯改善)

08年公司很多时候都在试机,当试出来很多产品不合格时,由于有1万元的成本,便把不合格的产品当原材料回收运用。既然要用,很重要的一步工作就是“去芯”。

第一阶段:作业分解——把现有方法的全部细节,毫无遗漏的详细记录下来。

上图为:人工用锤击打卷芯来去芯;人工用介刀割卷芯上的残纸。

图为:改善前搬运移动示意图;JM的“作业分解表”

左上图为女员工在分切车间完成的动作。首先,要去分切车间取物料,有60米的距离要搬运,运到“去芯”车间;其次要去拉空口板回来,去完芯还要送去过秤;最后运送到仓库,发到现场去做“回用”。当时的这种情况在公司已经存在了半年多的时间,员工们非常辛苦,而且去芯量很大,招新员工也越来越多。先是一个班组连团得招。正是因为TWI逐步地引入,在第四个季度初期正式引入了JM,并用到了右上图的“作业分解表”。

第二阶段:对“去芯”的各个细节进行5W1H自问,在“作业分解表”中分解“去芯”的所有步骤。

通过对所有步骤的分析发现“去芯”效率非常低下,同时也很危险,容易造成品质上的问题。

损纸去芯的作业分解表

图中“黄色”的步骤其实都是可以省略掉的。省略了9步。通过省略及合并,就形成了新的“去芯”的步骤。

第三阶段:构思新方法(示意图)

从上图中可以看到,没有了打包车间,直接到分切车间,省去了来回拉动的麻烦,同时原来的空间也节省出来。

损纸去芯作业分解表

第四阶段:实施新方法(效果分享)
JM中有非常重要的一条就是:承认他人的功绩

创新设计者简介:马金栋是2008年10月加盟中烟摩迪的,入职后任维修部高级机械技工,主要负责分切车间设备管理。他拥有多年的机械工艺、设计和实操工作经验,对机械设备的各种理论和运用都具有资深地研究。经过不断观察、分析、论证、总结,马工已对分切车间设备总结出一套套改造和创新的独特方法和见解。马工不仅不断开拓创新而且勇于实践,并一丝不苟地将这些创意为公司创造价值。他是同领域和公司全体同仁学习的楷模。

“创新决定我们的未来,马工则把我们 ‘勇于实践、敢于探索’的创新文化付诸了行动。”
——总经理:姜子学

 

创新改善点(一)

分切机中一个抽纸的口,是世界上最先进的分切机抽纸口。它有一个弱点,当设备转到1000米时,它抽纸效果就不如预期。当时公司三番五次请意大利原设备供应商专门来改造,陆续来了很多专家都没有实现。最后马金栋工程师经过大胆设计并综合各方面的意见,就做成“改善后”的样子(照片涉及专利,本文中省略)经过反复试验和调整,它的抽吸速度在原来的基础上提高了30%-40%,从而解决了这个难题。

创新改善点(二)

换刀车的高度是不可调的,而每一台分切机的换刀高度不同,在换刀过程中需要人工抬起台架。在狭窄的分切机内这样操作非常危险。而且必须二个人才能完成。所以员工自己加了个小小的装置可以自动地把刀架升起来,并解决了这个问题。

合理化建议改善点(一)

分切车间2、3、4、7号机后面都有一个用来保护电线槽的水泥墙,大卷的纸卷(超过30000米)很容易撞上去并造成损坏,因为有着这样的障碍物,分切员工要小心用力,有时推一大卷纸要来回多次才可推上可运纸的流动车。改善后,就是加了一个橡胶垫就不会有所损坏。

合理化建议改善点(二)

现分切车间损盘纸入库的工作流程为:①盘纸去芯 → ②把已去芯损盘纸放在托盘上 → ③用液压车将损盘纸移到地磅上 → ④抽出托盘下的液压车 → ⑤将损盘纸称重记录 → ⑥再将液压车插入托盘下 → ⑦用液压车将损盘纸入库。流程相对繁琐,工作效率不高。改善后将流程中的③④⑤⑥⑦步合并成一个步骤,简化工作流程,提高工作效率。

正是因为第四季度公司引入了JM,所以提出的提案数成倍增加。凡事都要有系统科学的方法才能产生效益。

2009年度中烟摩迪所取得的业绩

  1. (S)实现销售10800吨,卷烟纸总产量达到11000吨,企业不仅达到盈亏平衡而且有盈余。
  2. (S)91万工时无损工事故。
  3. (Q)损纸率从年初的53%降到了目前的21%。
  4. (D)卷烟纸机车速通过改善不断提升并全面突破设计产能。
  5. (D)及时交货率从年初的56% 提升到96%以上。
  6. (C)产品每吨成本比预算低15%。
  7. (P)成功地举办了全国减害降焦研讨大会,有17家省级烟草公司等单位的120多名代表参加,他们对中烟摩迪的持续改善和现场管理水平给予了高度评价(震撼、想不到、收益匪浅、超常规发展,我们现有的水平十年也赶不上你们……)

TWI JM改善活动经验总结

· 其实我们面对的工作咋一看真的毫无方向可言,但别为现状而烦恼, 积极面对现实;
· 就像我们很多人今天来到这里,或许还抱着怀疑的态度,但是有些东西你知道了、看到了、相信了,还要去做才能真正理解。信则灵。只有先去相信,我们才能沿着持续改善的楼梯到达你想到达的目的地、制高点;
· 除了相信,还有就是要不断地去实践。因为TWI是一种技能,只有不断地练才能变成自己的;
· 尽管在实践的过程中会遇到挫折,但是坚定信念非常重要,不达目标,决不放弃;
· 在持续改善的道路上,TWI是最有用的推动工具。

结束语

其实持续改善的工具都是环环相扣的,比如做5S就可以发现现场的很多问题,一旦发现问题,就发动员工用JM的方法去提合理化建议,然后通过分析去验证,最终形成标准化工作,并提高生产效率。从以上的案例、创新改善点及合理化建议改善点中,我们不难看出,“持续改善”真的已经融入了中烟摩迪的企业文化中。还有一点特别关键的是我们总经理姜子学先生和总经办的大力倡导和支持,这是持续改善得以深入开展的关键。在如此环境中的员工将会被正向激励的良性氛围所带动,“持续改善”将会在中烟摩迪源远流长。

2010年中烟摩迪将继续深入推动TWI的应用,将持续改善坚持到底!

Back to top

 

联系我们 新闻中心 人才招聘 法律声明 站点地图