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『访谈』姜永鑫:把人人都会做的事情做到最好就可以

文章类别:特别策划 |电子期刊号: 2010年第6期 总第18期

04年从原上海德尔福于外高桥保税区建厂到正式投产起,现制造部经理姜永鑫便开始跟随当时的总经理一起参与到精益生产推进的项目中。时隔6年,精益对于他而言早已融入了企业文化的血脉,是根源也是基础——“并不要为了精益而精益,为了单件流而单件流。以最少的投入获得最大的收益,这才是精益的精髓。做精益要从做小事开始把人人都会做的事情做到最好就可以。”

工厂建厂伊始

刚建厂的那会儿厂内的设备还是从老的厂房搬过来的。那时姜永鑫为生产主管。正是因为当时的总经理原来在另一个工厂已经开始研究了一些精益生产理论及实战类的资料,已经有了相当不错的基础,所以到了新厂房,开始真正地付诸实践。“不管是主管也好、工段长也罢,正是因为在原来的精益学院已经培养了相当多的人才,落实到新的厂房就是一个新的开始,推行精益也就相对容易,就是从那时开始做了很多价值流、标准化、可视化、TPM等等,现在看来也确实是越来越好。”

精益的核心就是持续改善

当内部的流程有了标准化以后要去做的就是持续改善。而精益的核心就是持续改善,就是要告诉自己,“现在永远不是最好的”。持续改善绝对有进一步的空间,把最有限的资源最大化。“精益真的是一个不需要投入很多钱进去,但会有很大产出的东西。做得好,确实会有成就感。其中‘人’是关键,其一有没有能力看到浪费;其二愿不愿意全身心地投入进去。为什么日本的丰田能做得那么好?就是因为日本人有一个特点就是他们有特别执着的精神,有时候甚至执着到‘钻牛角尖’的地步。从一天的转换到几分钟的转换,他们可以做30年。针对一个问题重复不断地进行改善,永远在现有的状况下问自己这个是不是已经最好的了,能不能再进一步改善。追求完美的人,针对一个问题在今天看来或许是满意了,但是过了两天三天如果发现不满意了,这个才是持续改善。”改善的空间也在于此。

坚决不损失员工的利益

“做精益绝对不要去损失员工的利益。其一精益生产不是说去投大量的钱去做改善;其二做精益了,这条线省掉了2个甚至6个人,然后我把这些人炒掉了。如果你这样去做所有的人都会反对,车间所有的人都不会配合,他不会去提合理化建议,不会告诉你怎么样会更省钱。一线员工的利益千万不能损失,如果这样的话,你走了第一步就走不了第二步。”他如是说。与此同时,这也是在实施精益的过程中另一个十分重要的关键点。

09收购

京西重工(上海)有限公司
Beijing West Industries (Shanghai) Co., Ltd.

当德尔福于2009年3月31日发布声明宣布已与京西重工签订了认购协议,被收购的业务为全球制动和悬挂零部件业务时,历时7个月后,此项收购行动最终于年底定音。彼时,整个制造型行业早已为之沸腾。

作为全球最大的汽车零部件供应商,德尔福于1999年从通用汽车脱离出来,在汽车电子、汽车零部件和系统集成技术方面处于世界领先地位。此番成功收购,京西重工将获得德尔福位于波兰、美国、墨西哥、中国、法国等地的8个生产工厂、5个技术中心以及14个技术支持和客户服务中心。不久后,位于上海外高桥保税区的原德尔福工厂厂房外的草坪上已出现了“BWI”京西重工(上海)的字样。

不论高墙外经历过何种实事的变迁,原上海德尔福“精益生产黄埔军校”的美誉才是身为制造行业“门内汉”们关注的焦点。同样带着这样的问题,我们走访了现京西重工(上海)工厂,其制造部经理姜永鑫向我们道出了其中的始末。

“你在做什么事就是在告诉别人你是一个怎样的人,会把事情做成什么的结果。其实这点对个人的发展、对推行精益而言都非常重要。”
《卓越制造》× Jimmy Jiang
M=MESC J=Jimmy

姜永鑫 制造部经理

M:自09年德尔福的这部分业务被京西重工收购后,在工厂内部产生了怎样的变化?
J: 说到变化,你也知道有很多很资深的人选择了离开。不管是我们管理人员还是技术人员或者是操作工,有经验的走了大概1/3。对我们来说冲击很大,毕竟他们很多都非常优秀。尤其在正式收购的第一天,就是11月1日,正好是客户需求量非常大的时候。那段时间还是蛮艰难的,怎么样去满足客户的需求?是我们当时摆在面前的一个很棘手的问题。这段时间对我们来说是很有挑战。因为从之前到现在,我一直是负责生产这块的。生产、维修,包括工厂内的物料问题,都由我来负责。其实在我身上的变化不大,只是说在一开始的时候会觉得压力很大。花了很多时间和精力在如何去满足客户需求上。有的生产线上一个班只有一个是老员工,其他的都是刚刚新招进来的,就是才刚培训了一个月的新员工。

M:工厂内部的精益生产文化是怎样的?如何让同行重新认识现在的京西重工
J: 其实工厂内部很多的改善都是自下而上的,而不是自上而下的。我一直说,你请一个精益主管来,他会教你标准化怎么做、价值流图怎么画、TPM怎么去做,但是这只是个方法。比如说一个拉动系统的建立、一个标准化的建立,你是要用“标准化”去发现问题,而不是我建了一个标准化就可以了,然后我去跟我老板说,这个就是精益生产。并不是这样。所以我说,有很多人来参观,其实确实能看到一些东西,但真正核心的问题却看不到。你只能去看5S,只能看了后说,“京西重工做得是不错,现场管理得很好、5S很好、可视化很好。”但他们并不知道这其中无论是管理层也好、员工也好,中间是有慢慢培养起来的文化在里头的。为什么员工会知道要“定置、定量”,不乱放,而是按要求去做?正是这个原因。

我们现在做工厂参观这个事情,目前看来,是我们“宣传”京西重工最有效的方法。因为刚收购不久,我们要让同行业的人去认识京西重工到底是什么?我们现在做得怎样?这样也能让我们清楚地认识到我们在同行业中处于怎样的位置(层次)。我们真的有做得那么好么?有时候我们反问自己,答案却不得而知。正是因为我们一直处于这样的环境中,所以没有比较。

M:原上海德尔福被称为精益生产的黄埔军校,不知经历了此番收购后,企业内部如何去保持?
J:确实会有人说一瞬间那么多人员的流失,我们的精益生产是不是会比原来差?我个人觉得不会,事实证明也是不会。因为在正式收购之前,我们从04年底05年初就开始建这个厂,在总经理的带领下,包括我们生产部管理人员都是一起参与精益生产这个项目的。有很多的改善并不是只有一个团队在做,不论是物料还是生产都有人在负责。其他的标准化我们原来就有的,现在我们还是一直在做。那么持续改善的一些东西,是车间员工自己自发在做的。包括物料的、维修的、TPM还有生产线的能力的实现或者持续的改进,成本节约这一块也是我们一直在做的。因为我们这些人原本的“根基”还在,正如一颗树,冬天的时候,梧桐树上面的枝丫会被砍掉,但第二年还是会长出来。而精益生产也是差不多的概念,我们企业的根基还在,我们企业的文化还在,我们的管理层还是非常重视精益生产,也知道精益生产能给公司带来什么。同时我们的竞争力也正是在这个地方,我们的执行力一直都很强。这些也都是我们原来的根基。尽管我们走了1/3的员工,不过我一直认为原上海德尔福在这里的工厂,精益生产是Peter一手带出来的。他在非常重视的同时,也非常有兴趣做,再加上他又是一个执行力很强的人,正是这样带着我们这一批人慢慢做起来。为什么我们走了1/3的员工还是能平稳地运转?这跟我们标准化地工作、培训都分不开。尤其对于我们来说,我们一线员工走了那么多人,尤其汽车行业到了年底了客户需求很大,行业内每个公司都想争No.1。所以在那么大的压力之下,逼着我们要工作7天。所以现在想来,在老员工流失1/3以上还能100%满足客户需求确实不容易。

M:开始阶段快速地推进确实很好,但如何去持续?如何从开始的强制推行到形成一种文化?具体如何实施。
J: 这是一个“习惯”的培养过程。因为我不觉得说精益是一个“运动”,在我们的工厂里面也没有过这样的“运动”。我们一直是潜移默化地去做。如何做到这样的潜移默化呢?首先,你的管理层一定要相信这个东西;然后就是要亲自参与进去。并不是说单单“发指令”“听报告”,而精益生产就是“现地、现场、现物”,就像日本人说得那样。一定要先自己进去,然后带着自己的一群人一起去做。并且我们不是搞“运动”,而是从一个“小单元”开始。我们可能是一条线去做“标准化”,怎么做5S、怎么做可视化管理、怎么做TPM,一个员工在这里有经验了,便可以拿些“精兵强将”分到另外一个点。可以是一个单元、一个工段,当然也可以是一个车间。

在从一个小单元开始之前去拍些照片,并且把当时的一些数据记录下来,我们在没有实施精益生产之前是怎样的一个具体情况, WIP(Work in Process在制品)、原材料、PDCA循环等等具体的数据都记录在案。经过一段时间的实施后又会出现怎样的变化,有了具体的数字进行比较,看起来就会非常直观,如果WIP下降了,增值时间多了,或许我的人员也减少了,我们的现场环境变好了,大家做起来就都会很有愉悦感,参与其中的人也会非常有成就感。

这些就是“种子”,然后把这个“种子”播种到一个工段,再从一个工段到一个车间,再到整个工厂。推行的期间绝对不能有所松懈,这就是一个循序渐进的过程。其中很重要的一点就是这个“种子”已经知道实施精益能带来的切身好处。那么如果10个“种子”到10个单元,他基本上就会像复制一样,因为有了标准。所以千万不要“搞运动”,全场不要铺得很开,因为你在开始阶段没有这么多人才,你的管理层在应付生产时付出的精力已经够多了,如果铺得很开却管不了就没有任何意义。

M:“精益”和“人”的关系您是怎么看的?您在推行精益的进程中存在怎样的困惑?
J:我们说,不要觉得自己有多了不起,你要把人人都会做的事情你做到最好就可以。这个其实就是一个人的习性。做精益和做人是同样的道理,做精益就是做小事,你这个人是怎么样的,做出来的精益就是怎样。这些工具很简单都会做,出来的数据也可以很多很多,问题就是所有的这些要为“人”所用。就是人及你的文化。改善的思想扎根在你的企业及管理层。只有这样不断地强化,精益生产的氛围才能逐步形成。

说到困惑当然有。那是在06、07年时,我们说,要提高我们的产能,结果我肯定要去想我怎么去把节拍、瓶颈工位的节拍降低。我有几个员工就跑过来跟我说,‘你要提高节拍没问题,提高产量没问题,但问题是我们的加班就少了,加班少了我们的收入就少了。’这个就是我当时的困惑。你说生产线节约了人以后,我可以把他安排到其他地方,顶替自然的流失率,我都没有困惑。我的节拍提高了,以前这条线一个班做1000个,现在做到1300,甚至1500。我做精益生产,我减少等待,这些都是可以做到的。我们原德尔福是有个奖励机制的,比如说成本降低了、节拍提高了、layout(布局)改进了,都是有奖励的。这样相对可以弥补一下员工觉得加班少之类的问题。其实也不能说完全是个绝对的问题,或许我们可以说加班少了,我在这条线上就撤掉一个人,还是保持原来的节奏。那么多出来的人就可以被安排去做其他的工位。

到目前为止,其实不能说这个问题完全解决了,只能说我做了精益后,产量提高了,其中的奖励会相对弥补些员工的损失。对生产线员工,物质的奖励还是占大头的部分。当然不是完全靠物质奖励,但是比较重要的。

M:针对高层,您有何好的建议?
J:丰田的“三现主义”非常重要,就是“现地、现场、现物”。所以就是要经常走到车间去看看,每次我到生产线去看,一旦发现问题,会让所有的人都停下来,告诉他问题在哪里。这样就有点像小组活动了,甚至把旁边的生产线也叫过来。这样的两三次后他就知道该怎么操作才是正确的。其实与此同时,高层的习惯也十分重要,只有你不松懈,员工就不会松懈。还是坚持的问题。久而久之形成的“习惯”是最最宝贵的。

M:针对新来的员工公司有怎样的培训机制?
J:对新员工来说,环境非常重要,老员工就是他们的榜样。中国人到了国外也不闯红灯,为什么?因为别人都没有这么做,所以你也不会这么做。就这么简单!环境对人的影响是最大的,比说教或培训都管用。另外,就是用奖励机制,我们是用级别来评定员工的。A级(遏制级,要有老员工看着他才能做的)每天的奖金很少,要新员工考核到B级时,他每天的奖金才大幅增加。技能、节拍、产品知识操作的设备以外,5S,7种浪费等精益生产知识都是必须考的内容。

因为工厂精益的文化已经在里面了,从A-B基本在一个月之内可以完成。在这一个月内他会去拼命地了解这些知识、技能,他知道了基本知识后肯定会去问为什么过量生产是浪费等待问题?那么之后会进入一个互动的环节(Q&A),我们就会有专人去跟他解释。比如什么是5S?为什么要做好5S。在从A-B级的过程中他已经有过这样的培训。另外还有一个培训室的培训,基本我们每年夏天通用都会停1-2周检修设备,那么我们也会停,这段时间,我们会组织培训和旅游。安全,控制计划、工艺、原理、精益生产知识等都是必须培训的内容。

『卓越制造』采访&整理 陈瑜

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