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UFO的力量
玛氏食品(嘉兴)有限公司 维修经理 王雪江
文章类别:一线案例 |电子期刊号: 2009年第1期

玛氏嘉兴工厂是玛氏中国最年轻的工厂,自2006年建成之初,便注入精益生产的理念。工厂的同事以年轻人为主,尤其是操作同事平均年龄不到24岁,这样一个年轻的群体总是充满了朝气与活力,但相应的人员经验不足与设备的不稳定是工厂面临的最大问题。

通往车间的美丽瞬间                                丰富多彩的业余活动

2008年4月,嘉兴工厂重新启动UFO, 并把TPM中的AM融入到UFO中。玛氏中国在设备维护管理中建立了UFO体系 (User=Fixer=Owner,即使用者=维修者=设备主人) 。该理念强调同事既是设备的使用者,同时也是设备的维护者,而且应该作为设备的主人,表现出主人的责任感,这一点与TPM强调的全员参与有异曲同工之妙。但UFO理念虽好,可是内容却比较空泛。于是,我们邀请了上海卓制公司的徐毅老师来厂讲解丰田生产方式(TPM)中的自主维护(Autonomous Maintenance,即AM)细节,并把AM融入到UFO活动中。我们运用TPM的工具和理念,赋予了这套UFO体系新的内涵。在领导的重点关注和同事们的努力下收到了良好的效果。


图1: 嘉兴工厂UFO/TPM活动理论示意图

下面与大家分享几个在推行UFO/TPM过程当中的小故事,这些故事让我们看到了UFO/TPM的力量。

故事一:消失的钟乳石。

关键词:5S初期清扫 质量与效率并重 消灭跑冒滴漏
去过桂林的朋友想必对那里千姿百态、鬼斧神工的钟乳石印象深刻。可是你见过由巧克力形成的“钟乳石”吗?嘉兴工厂一线曾经就有这样的“景观”:在浇注皮带的下方总能发现浇注器漏出来的巧克力在设备外壳上一层一层的凝固,一个班的功夫,一根高四五十厘米的巧克力石笋就长成了。而其颜色或是牛奶巧克力亮丽的棕色或是黑巧克力深沉的纯黑,有时还夹带有榛子和麦芽脆芯之类诱人的金色果仁。走近浇注器,低头望着一片连绵起伏的“小山”,可谓风光无限。然而,现在这片媲美大自然的“奇特风光”却永远的消失了。

消灭这一大顽疾的正是一线成型UFO小组的成员们。开展UFO小组活动之后,他们在小组活动中对这种现象的根本原因作了深刻地分析,找到了巧克力泄漏问题的根源――浇注器的安装方式。浇注器的浇注槽的后部是用一个卡槽状的定位安装在浇注器上,这个结构在安装时必须先安装浇注槽的后部,稍有不慎就会将浇注槽下方的密封垫移位,造成巧克力的泄漏;更重要的是操作同事们已经对这种泄漏见怪不怪。因为各班都在追求效率,追求最大化产量,而相应的清洁就被忽视了。当不正常的现象变得正常时才是最可怕的事情。

针对这一情况,UFO小组成员们做了几件事情:首先将浇注器的泄漏问题加入了需治理的污染源列表,先把问题暴露出来,让大家正视这个问题。然后通过小组会议重新明确了需要达到一个什么样的目标。在一次例行的停产中,一线全体同事对“钟乳石林”作了全面彻底的清洁,将焕然一新的设备拍下照片,定位清洁的标准,同时也是在正常生产时必须保持的标准。其实以前并不是没有人提出这个清洁死角的问题,只是孤掌难鸣,给予关注的力度不够,这次全员的出动彻底打破了之前的错误观念,全体操作同事重新统一了认识,提高效率必需在保证安全和质量的前提下进行。在大家扭转观念的同时,相关的操作同事们将浇注器后部的安装方式由卡槽式改为螺栓固定式,这样安装有效地避免了密封垫移位。
至此,一个困扰生产线的顽疾就这样被拔除了。而今,同事们谈起“钟乳石”时,无不神清气爽,看着干净的设备上班干活舒心多了。就这样,5S的观念进一步深入人心,提高工厂的GMP(Good Manufacturing Practice,即良好作业规范)不再是空谈。

故事二:签名签到手抽筋。

关键词:合理化建议 整合 激励制度 积极性 
合理化建议是精益体系中的一个重要组成部分,对设备的改善都从中提出。在嘉兴工厂,我们称其为精益提案。早在嘉兴工厂开展UFO活动之前,这个提案就作为同事们提出改善意见的工具,但是这个精益提案只是在最初实施的一段时间火了一阵,之后就默默无闻了。我们的设备真的完全没有问题了吗?要看到我们的设备故障率曲线还在狰狞的攀升,作为一个年轻的工厂肯定存在众多的改进机会点。那么,掩盖在这些机会之上的究竟是什么呢?
同事们并不是看不到改善的机会点,也不是没有改善的好创意。从初期改善热潮就可见一斑。那么问题一定是存在于我们的制度。我们缺少的是一套完整的体系:精益提案在提出后,全部交给维修部的两个负责人审批,造成处理审核周期很长,而且跟踪并不见成效,往往石沉大海。同时,对一个问题的提案重复率过高。有些地方没有经过仔细思考就冒然动手,改过之后才发现改得并不合适,于是拆掉重来。

举个例子:你满腔热血地提出一个改善建议,却发现在提交了一个月以后才有反映,而且你的提案原封不动地被退了回来,唯一不同的是上面多了三个硕大的字“未通过”,你耐着性子修改了提案之后,再次提交上去。又一个月过去了,有一天,你突然发现你的改善建议在不知不觉中已经被完成了。惊喜中,你却又收到了反馈的改善建议,却发现竟然还是没通过,问过才知道,原来这次完成的改善实例是隔壁班李某在三个月前就递交的提案碰巧和你的想法相同。怎么样,现在还对这个东西感兴趣吗?

流言止于智者,误解止于交流。在TPM小组活动中,精益提案的运做有了全新的流程。如今,所有的精益提案都要在小组活动上与大家分享,经过全体组员的一致通过后,才可批准实施。而且,实施改善的跟进人就是提出精益提案的同事。从前负责审批的维修部负责人也一道参加小组活动,并在活动结束后,直接在通过的提案上签字反馈给同事们。这样,原本至少每月一次的反馈周期一下子被缩短到了每周一次。如此,小组活动为各方面提供了一个交流的平台。

相关的激励制度也如影随形地配套出台,每隔三个月都会奖励提交精益提案数量最多的区域和同事。对于提交改善建议质量最高的同事,通过大赛评选更是会被授予“精益先锋”的光荣称号。

有意思的是,现在抱怨的声音都来自于审核的维修负责人:“怎么每次要签这么多份精益提案啊!这简直是签名签到手抽筋……”。

优秀员工事迹展                                        每个员工都是培训师

故事三:天路。

关键词:区域 骨干 星星之火可以燎原 克服困难

东起西宁西至拉萨的青藏铁路以其超高的海拔和超复杂的地理环境而被称为天路。记得在全厂UFO启动仪式上,我们将TPM比做天路,这是一个艰辛的旅程,是一个充满挑战的历程。
嘉兴工厂生产部由四个班组成,无一不是充满了个性与活力,每个班级都有自己独特的风格和做事方法。不同班级的同事之间除了交接班,平时难得一见,很多事情无法沟通。日子久了,就自然地以班为单位自成一派。问题也通常来源于此,个性的东西多了,统一的标准就淡化了,操作的差异直接带来了设备的不稳定与故障。

针对这种情况,我们也曾经组织过区域同事进行沟通。因为怕沟通不到位,我们每次都把整个区域的全体同事召集在一起,这样虽然看起来照顾了全体,可实际上并没有真正调动起同事们的积极性,冗长的会议让大家昏昏欲睡,而某些小问题的争执又让会议变得难以控制。再加上缺乏激励制度,表现积极的与表现不积极的没有太大的差别,久而久之这样的大型活动即耗时又费力,很快就在不了了之中退出了历史舞台。

总结了之前的经验教训,在UFO活动开展后,我们把一直以来的加法变成了减法。从每个班级中挑选了两名技术较好而又表现积极的同事,这些人作为UFO小组活动的核心力量被称为“骨干”。每周抽出两个小时召开骨干会议,在会议上交流经验,分享心得,或者总结前段时间的设备故障。针对故障,制作“一点课程”并负责培训小组成员,统一大家不同的操作方法,制定暂行基准书,进而更新操作SOP(Standard Operation Procedure,即标准作业程序)。每个骨干负责向本班同事传达会议精神,领导自己的班级同事运用UFO工具,参与UFO的活动。

变化悄悄发生了,被赋予“骨干”称号的同事们产生了极大的热情。有了这些生力军的加入,管理的力量增强了不止一倍。从前很多难以想象的困难任务都迎刃而解,设备主人体系也被真正盘活,不断有同事提出想要加入骨干议会,原来对影响不够、缺乏积极性的担心都成了多余。趁热打铁,我们立刻出台了骨干考评激励制度,考核骨干们在区域中的表现,而且给予表现好的同事加入骨干议会的机会,这样一个优胜劣汰的良性循环便建立起来了。
如今,骨干小组正在慢慢壮大,TPM的理念也日益深入人心,生产指标,设备故障率也在向着振奋人心的方向发展。虽然困难仍在,但困惑不存。我们相信,沿着TPM这条天路坚定地走下去,必定会抵达我们心中的圣地。

 

 

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