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丰田:造物即造人

转自《东方商业评论》
文章类别:来自丰田 |电子期刊号: 2010年第5期 总第17期

丰田式的哲学是讲究“造物即是造人”。丰田式的育人是通过现场的改善活动来实现的。在现场,把作业时间缩短一秒,把步行数量减少一步,像这样制定不同的目标,将这些小的改善活动一个一个不断地累积起来。这些小的积累最终会取得显著的成果,诸如将生产线的作业效率提高了30%或者减少了一个作业人员等。虽然如此,如果说单凭现场的改善,就使丰田获得了丰厚利润的源泉是有些牵强的。丰田在2006年3月份的经常利润约为1.1兆日元,于前年度相比约增长了2 500亿日元。不管是多么重视改善活动的企业,都不可能只靠现场改善的效果获得如此大的利润增长。

那么,是什么让丰田能够获取如此高的收益呢?

其实是由日常的改善活动而产生的育人效果,给丰田带来了丰厚的利益。另外,丰田还将改善活动带来的直接效果和通过改善活动而进行的人才培育这样的派生效果相配合,从而在整体上给企业带来巨大的成果。

改善活动之所以具备育人的效果,其中一个理由是对员工的意识改革。日常努力进行的改善活动中,要求员工们要不断地提高自己的意识水平。

随着改善活动的推进,现场的员工变得会经常去思考自己目前的工作中是否有应该加以改善的地方。每一个员工都会慢慢地具备合作意识,愿意让大家一起同心协力地去改善自己的工作领域,并会在日常的工作中留意很多地方。

也就是说,无需由上至下地指示改善,自发性的改善意识会在现场中萌芽。随着对日常的工作持有问题意识和改善热情的人员在现场中的不断“繁殖”,势必会形成一个把改善活动视同为理所当然的体系,也就是说一旦这种体系得以形成,即使放任不管,企业的生产效率和品质也能持续获得提高。

此外,员工意识的变革,还同时能够增强员工对待变化的积极态度。

一个组织在尝试新的事物时,所遇到的障碍往往来自于那些不喜欢变化的抵抗势力。对变化而产生严重抵抗情绪的组织,即使是仅仅移动一台设备,也会“这也不行,那也不行”不停地争论。结果不管到什么时候也不会改变。这样的组织无论到什么时候也不会得到发展。

但是,改善活动就是要推进对现状的改变,改善活动的开展可以削减员工对于变化而产生的抗拒感。改一次试试看,如果改的结果不好就再改改。以这样一种轻松愉快的心情挑战变化的机会,就会在员工中不断出现。

在意识到“变化是应该的”以后,员工还会比较容易吸取他人的优点。努力从自己过去的知识和经验里走出来,这样的员工意识正是丰田式“打破常规”的体现。

这样的意识变革会改变员工的日常行为,大家都追求完美的、没有浪费的工作效果,争取从开始起就不需要再改善的工作风格得以形成,并产生巨大的作用。随着员工每一个人的不断成长,整个体系就会取得显著的成效。如果把工序的重新设计看作是改善活动的直接成效,那么,可以说人才的培育就是改善活动的间接成效。可是,能够使体系获得高于直接改善成效几倍以上效果的,正是这种“培养不害怕改变的人”所起到的间接成效。

育人效果的另一个体现是价值观的变革。虽说判断事物好坏的依据就是价值观,但要通过改善,将价值观转变为完全从顾客角度出发的价值观。

例如对于浪费的判断方式,一般是以组织是否所需要来进行判断。可是,在丰田式的改善活动中,是以对顾客是否有价值来作为判定的标准。即便对组织来说是有必要的,如果对顾客来说没有价值,那也会被认为是浪费。要经常地自问自答,现在所进行的工作对顾客来讲是否有价值。价值少的话就要进行提高价值的改善,没有价值的话就不要去做。概括成一句话就是“下一道工序就是顾客”,意思是说要养成随时为顾客的价值着想、不断为顾客追求价值的工作态度,不断地进行改善。

其实最有效的改善能够造就出这样的人员,让他们取消作业时,能够立刻对那些没有真正价值的工作采取放弃的行为。

通过改善活动培育人才,还能够为组织的战略实践带来巨大的效果。这就是说,培养出来的人才都具备自发性的改善意识、具备将变化看作是好事的价值观、在想来想去之前就能够采取行动。这样一来,整个组织就具备了高度的战略执行力。

在现场中,如果没有对待变化的积极态度以及从顾客角度出发的价值观念,那么,不管组织多么有意识地制定战略方向,也只能仅仅是在纸上画饼。越是重大战略的调整,越特别需要现场的工作人员们接受并具备上述高度的意识和价值观。

不过,在以丰田式理念培养起来的人才所形成的组织中,已经拥有那样的意识和价值观,能够为战略的执行打下良好的基础。能够主动地去排除组织内部影响战略执行的障碍,就能够形成一个可以承受任何变革的强大体系。

丰田式的管理之所以如此重视人才的培育,是因为与其说“育人”是为了获得效果更好的改善提案,不如说更希望能够通过“育人”减少那些需要改善的地方,同时,它可以成为一个擅长改革的体系。也可以说,“育人”的目的是为了提高组织机能。

在事务、管理等间接部门的改善中,“育人”同样重要。在依存人为作业多的环境,人才培育所占的分量反而比生产现场还要大。

现场管理的大前提是,现场工作人员共同拥有丰田式的意识和价值观。即现场管理是在人才培育的基础上建立起来的。

现场管理是改善的一种工具,不进行人才的培育而只是单纯地引进现场管理,没有丰田式的意识和价值观作为现场的根基,就无法发现问题,也无法找到解决问题的线索。假设即便会采取行动解决问题,也会出现阻止其进行的反对势力。

现场管理的进行,要不断地发挥和提高现场的智慧。所以,在学习现场管理如何运用之前,为打好基础,要优先培育具备丰田式的意识和价值观的人。特别是,越是要进行高度化的现场管理,培养能将其灵活运用、具备高度业务管理能力的人才就显得越为重要。

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