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精益与“我”携手成长

——中烟摩迪在流程工业中应用精益管理的实践

姜子学 总经理 中烟摩迪江门纸业有限公司

文章类别:一线案例 |电子期刊号: 2011年第2期 总第21期

本文来源于卓制第三届丰田生产方式峰会嘉宾演讲,根据现场录音整理。未经上海卓制商务咨询有限公司(卓制)允许,任何单位和个人不得复制本文用于其它用途。

姜子学先生有20多年的工业管理经验,曾先后在钢铁、造纸、包装、饮料、机械加工、印刷、化工和化纤等不同行业工厂担任过工厂经理,在香港公司、本地私营企业和地方国营企业、印度公司担任工厂厂长和副总经理等职务,拥有丰富的跨文化交流合作经验。

姜先生擅于在不同行业导入精益文化,建立精益体系。2005年到2008年,姜子学担任丹纳赫集团广州工厂厂长的期间,取得了安全、质量、交货期、存货率等方面集团领先的优异成绩。从2009年起,姜先生被聘任为中烟摩迪(江门)纸业有限公司总经理。通过在中烟摩迪公司推行全面精益管理,使得这家2008年亏损8000多万元的企业在2009年一年内扭亏为盈,在2010年提前三个月完成全年的盈利目标,同时在严重供过于求的市场上后来居上,占有了相当大的市场份额。其事迹在行业的主流媒体(《中国烟草》杂志)有多篇报道。

中烟摩迪公司由中国烟草总公司和施伟策-摩迪国际(中国)有限公司各占50%股份组成,其中中国烟草总公司(50%股份),领导和管理全国烟草行业,每年的卷烟产量约占世界总产量的三分之一,是世界上著名的烟草公司;施伟策-摩迪国际(中国)有限公司(50%股份),是美国施伟策-摩迪国际集团公司的全资子公司;施伟策-摩迪国际集团公司在纽约证券交易所上市,有400多年的造纸历史,其属下位于法国西部的摩迪制纸公司从1855年起生产卷烟用纸,至今已有150多年的造纸历史,是目前世界上技术最先进和产量最大的卷烟纸生产企业。

2009年初,中烟摩迪面对的形势,整个中国卷烟纸生产能力为23万吨/年,整个中国卷烟纸需求能力只有11万吨/年,严重供过于求;自2008年4月份卷烟纸生产线试产到年底:生产卷烟纸416吨,实现销售62吨,企业净亏损8042万人民币,近三分之一的股东权益丧失。在这个时候,临危受命,外部环境很糟糕。

供应商:主要原材料木浆全部为进口。品种特殊、订单周期长。公司对供应商基本没有议价能力。

顾客:国营垄断企业,正在实施严格的成本控制,采购价格指数逐年走低。公司对客户的议价空间十分有限。

同业竞争激烈:供应量严重大于需求量。行业的两家龙头企业是上市公司,产量分别是中烟摩迪的8倍和5倍,且历史悠久并有强大的研发能力。

企业自身问题:

  • 全新生产线刚刚完成调试,尚在人机磨合期;
  • 超过50%一线主管是第一次当主管,无管理团队的经验;
  • 80%的员工初次接触卷烟用纸的生产和检验,经验不足;
  • 客户对新供应商自然的不信任,市场开拓艰难。订单要求条件高。
  • 2009年上半年依然亏损了3000多万

一个企业从来都不知道精益生产或者精益管理,也不知道TPS,在市场上又处于生死存亡的境地,怎么能在这个时候让它抓住精益生产?而且当时只有我一个人相信精益生产,别人不是没听说过,就是不相信。面对这样的现状,如何才能把精益引进门再发挥作用?

这就是当年姜总空降到中烟摩迪的背景。

离散工业所生产的产品由许多零部件构成,且各零件的加工过程各自独立,所以整个产品的生产工艺是离散的,制成的零件通过部件装配和总装配最后成为成品。机械制造、电子设备制造、汽车制造等行业的生产过程,均属于这一类型。

流程工业生产的工艺过程,是连续进行不能中断的;工艺过程的加工顺序是固定不变的,生产设施按照工艺流程布置;物料按照固定的工艺流程,连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品。这类生产一般是经过混合、分离、成型或化学反应使材料增值。生产过程通常需要严格的过程控制和大量的投资资本。流程工业主要包括:食品饮料、造纸、化工、原油、橡胶、陶瓷、塑料、玻璃、冶金、能源、制药等行业。

离散工业/流程工业的特点

离散工业/流程工业的特点

离散工业的最大特点,我认为从精益生产的角度它有一个好处,离散工业它可以随时停,它的生产流通随时可以停。我们到日本丰田去参观,日本丰田音乐声一响,整个生产线都停了下来。没问题,停了再开就好了,只要你能供上客户的货。

流程工业是不可能中断的,一个停下来了,再启动就麻烦了。造纸厂停下来了,废纸还可以回收,饮料行业一停下来,时间长了都是废品。就是因为不能随便停,很多人认为在流程工业过程中搞精益生产不合理,因为两大基础工具都用不上。

TPS书我是见一本买一本,美国人写的、日本人写的,家里的书柜全是精益管理的书。有一本书讲丰田精益生产的两大支柱,一个是单件流,一个自动化,没有这两个东西就不叫TPS。流程工业还有一个最大的特点,就是投资大、设备大。所以很多人认为改变不了,当初投产的时候是什么样就基本什么样,即使知道有更好的布局但不可能花几亿去改啊。

从事这么多行业我最有幸的是在联合利华工作5年,在丹纳赫集团工作3年。我们要知道精益思想是从哪里来的,是来自Lean Thinking 这本书,精益思想的书上有三处提到丹纳赫的案例。所以我认为精益管理适合一切组织,不管是盈利组织还是非盈利组织,我这样说是有充足的理论依据的,具体请参考《LEAN THINKING》。

当时面临内忧外患的企业现状,我们的领导班子制定了新的发展战略。提倡“质量第一、交货第二、成本第三”,我们不谈利润,改善以后才谈利润。

  • 以客户需求为中心,不计代价地开发新产品以满足客户的个性化需求。
  • 以最好的产品质量赢得客户的信任。
  • 以最迅捷的交货和服务赢得市场的先机

首先,就是要导入精益,我前面讲了,我认为精益是适用于一切组织的,包括盈利组织和非盈利组织。那我们为什么要做精益?谁敢说自己公司里的制造流程中不存如下八大浪费?(如下图)

通过第一步理念导入,让大家意识到精益管理的必要性,然后在全厂开始了系统推行精益。(规划见图)

绿色是已经实施完毕的,黄色是正在实施中,白色还未开展,我们打算用4年把中烟摩迪建成精益六西格玛企业。我们的基础是5S、合理化建议和一点课程运动、TWI、日常管理;我们的墙面有ISO9000、OEE、TPM、MES;我们的中间有SPC(六西格玛数据统计)、start work…

我们的过程去年基本上一个月搞一个活动,2月份5S、3月份合理化建议、4月份导入CLIT表、5月份引进日常管理看板。接着我们发现TWI是个很好的东西,陆续引进了上海卓制的JI、JR、JM(见图)

大家看到从2009年11月份到2010年8月我们就停止引进新的改善项目了,因为改善要一步一步来,要把基础打好,丰田从70年代才引进拉动,到80年代才把精益思想传播实施到仓库,宁可做方向正确的缓慢蜗牛,也不要做方向错误的迅速兔子。不能急,做这个一定要把基础打好,要是把这些都一起上,都搅在一起,到最后就失败了,这也坏了精益的名声。

我认为感到最痛苦是什么?就是搞5S。5S整理、整顿、清扫、清洁、素养,说起来简单,培训就半天,可是做起来太难了。怎么办呢?我就说,5S是本公司的最大政治,别的搞不好无所谓,5S搞不好要追究你。强压的后果就是阳奉阴违,白天和晚上两个样,有员工跟我说,搞5S不行啊,耽误生产啊,效率低就是因为搞5S搞的。我就说我既要5S搞的好,也要生产效率高,如果非黑即白的话,就换个两个都能搞的管理者和员工。

我们很少采取惩罚的手段,但有两个是必须要罚的,一个是安全,触犯安全一定要罚的;第二个质量,如果一旦到了客户那里,有质量投诉,肯定要处理-就是口头警告、书面警告、开除。

虽然很难,但是我们5S、精益的搞法也比较彻底,循序渐进的,在各部门和车间稳步推进,客户来了都被我们感动了。(见图)

我们的绩效有一条,5S必须达到90分,就有奖金。要做一个部门就维持一个部门,上去了就不许下来。很多公司就是顾问来了就改善了,顾问走了就下来了,这样是没用的,关键是维持,维持是一个公司的管理的硬度。很多人搞5S搞失败了就是没有维持下去,而且最高管理者要相信5S要参加改善。我们要求每一个员工都必须参加改善,或多或少要懂改善,每个人不参加改善就是一个缺陷;还有一个我们要求这个人在签合同期的时候、转正的时候都必须进行5S改善,培训期间专门有一天专门培训5S,我们公司就是搞5S的就是搞精益的,如果你能接受就来,不能接受就不要进我公司来。精益管理是全员的,从自身做起,从上向下推。我的梦想是以后取消质检部,我的质检部都去指导供应商做改善。5S必须做好,它是企业一切改善的基础。

合理化和一点课,合理化建议是指有关改进公司管理、生产技术和工艺过程以及减少损失等方面的办法和措施。一点课程是指由员工自己编写其要求在5--10分钟阐述和学习与本公司工作有关某一方面的内容,以达到知识和经验的交流和分享。我们的员工来了之后,先把这些概念搞清楚。我们的合理化建议流程(见图)

采纳就给予奖励,为鼓励所有员工参与合理化建议/一点课程,与员工分享最佳的实践提案以及推广中烟摩迪的企业文化,引入了奖励体系:

  • 每季度选出最佳合理化建议/一点课程
  • 最佳合理化建议的提案人或团队将予以奖励
  • 最佳合理化建议/一点课程将印刷成册在公司内部分享

不仅雇佣了工人的双手还充分挖掘了他们的头脑,而且从合理化建议中发现很多人才。

有了合理化建议和小组活动这些基础,我们开始进行车间局部改善。改善讲是没用的,听也听不会的,改善不到现场去实践根本就学不会。要么不做,要做就要做到最好。

下面有一个关于分切标准工作的改善案例。

为什么要去做这个改善呢?原因有以下两条:

1、客户订单需求增加
2、半制品积压严重、分切成为了生产瓶颈

改善范围:
分切生产线(分切6#&7#、重绕、去芯、包装工序)
已做的工作:
做全面的培训.
作现场时间观测.
发现存在的浪费.
重新布局车间.
改善后操作培训.
制定切实可行、科学的工作标准指导书

改善目标
将分切生产线的综合生产能力提高35%。
建立蜂窝生产模式
满足客户需求,但不增加人员数量,并减少员工加班和改善员工劳动强度
释放车间有效空间

改善结果

Item
项目

Goal
目标

Before Kaizen
改善前

After Kaizen
改善后

Change
改善

Space (M2)
面积(平方米)

50%

96.90

52.25

节省46%

Crew Size
团队人数

4

 

4

节省33%

Productivity (bobbin/ms)
生产力(盘/人秒)

35%

1/(27X6)

1/(22X4)

提高了84%

辅助设施(液压车)(台)

 

2

1

节省了50%

辅助设施(打印机)(台)

 

4

3

节省了33%

最后,总结一下推行精益管理后整个公司取得的成绩:

  • 2009年中烟摩迪在市场上异军突起,销售量达到10625吨;2010年预计达到13000吨。(2008年62吨)
  • 2009年产量11110吨,2010年预计达到14000吨。(2008年416吨)
  • 2009年1月份一次成品率为47%,2010年9月份一次成品率为77% (目标为80%)
  • 2009年按客户第一次要求时间的交货及时率为92%;2010年9月底止为97.1%。
  • 2009年超额完成了当年扭亏为盈的目标,2010年9月底提前达到了全年的盈利目标。(2008年当年亏损8160万)
  • 中烟摩迪的精益管理受到了所有来访客户、供应商和有关人士的一致称赞,并多次得到烟草行业官方媒体的长篇报道。

我们总结了改善成功的关键因素:

  • 企业一把手,要么是精益的狂热分子,要么是忠实粉丝。这就是大家经常挂嘴边的要先自上而下。
  • 信仰精益是精益成功的前提,起码你要相信,它有很多道理是和人们的常识相反的,大概真理都是这样的吧,你想不通的,不要想,去做就好了
  • 持续改善绝不动摇,要做好准备工作,一个星期推进一个
  • 打好精益基础,精益生产成功一半。不要怕,一步一步走
必须所有部门的全体参与和支持,即使是财务会计和销售也不能例外。

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