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运用“业内培训-工作指导” 改善一线管理者的员工培训工作

文章类别:一线案例 |电子期刊号: 2011年第4期 总第23期

当家方知油米贵。我们的企业经营者很难真正做到了解每个基层员工的诉求,那么当一线员工出现工作技能不够、对工作环境或公司管理有抱怨、工作效率无法提升等问题时,是否真如换岗、加薪或者辞退那么简单?
本期一线案例将引用武汉邦迪汽车管路有限公司针对一线班组长培训的案例,为大家揭示企业最重要的群体的巨大潜力!

钱高峰 gfqian@cn.tiauto.com
吴欢伟 hwwu@yahoo.com
1.武汉大学经济管理学院2009MBA周末二班,武汉,中国,430072
2.武汉大学经济管理学院,武汉,中国,430072

【摘要】本文结合实际案例简要介绍了“业内培训-工作指导”的产生背景、关键要素、实施方法及应用前景。
【关键词】业内培训;工作指导;工作分解表;训练预定表;工作指导卡;工作关系、工作方法

1 引言

2010年春节前后,中国大部分的地区和行业,尤其是汽车业、制造业等,都出现了不同程度的用工荒。而近年来在汽车零部件行业,员工尤其是一线员工的流动率一直保持着持续攀升的状态。为了满足客户的需求,许多组织被迫降低人员的录用标准。面对新人的大量进入、录用标准的降低以及频繁人员流动带来的负面影响,组织都开始担心因培训不足及员工技能缺乏带来的种种问题。对于一线员工,在传统的“进厂培训+学徒式培训”的培训模式下,很容易出现以下问题:

  1. 生产交货期不能达成。
  2. 太多的废料和返工的产品。
  3. 对工具和设备的磨损大。
  4. 员工不遵守工作规定。
  5. 产品质量不达标。
  6. 机器发生故障。
  7. 工厂车间事故频发。
  8. 工作被耽搁或中止。
  9. 员工对自己的工作不感兴趣。
  10. 员工粗心。
  11. 要想将员工培养成为经验丰富的熟练工,需要很长的时间。[1]

其实这种情形和二战期间业内培训 (业内培训是Training Within Industry的简称)在美国起源时的情形很相似。如今业内培训已经在六十余年的时间内被全世界不计其数的组织使用并验证,尤其是工作指导培训项目最终被证明在减少员工培训时间上取得了注目的成绩。深入推行业内培训-工作指导项目,并且将业内培训融入到组织的文化体系当中,持续、系统地应用业内培训为组织服务,必将对企业产生长远、积极的影响。

2 业内培训-工作指导(TWI-工作指导)简介

2.1 业内培训简介

业内培训是一系列用来发展企业管理人员基础技能的管理培训项目,而且主要是针对一线主管的技能培训,包括工作指导(工作指导)、工作关系(JM)、工作方法(JM)等多个模块。
业内培训这个名词最初来自于1940年在美国成立的一个小部门。当时,为了帮助军工企业应对潜在的、急剧增长的培训需求,业内的一些知名人士组成了业内培训服务部门。业内培训最初的目的定位于一些很实际的目标,包括培训非熟练员工的操作,以及向新进的管理人员传授一些管理实践。大多数的公司在快速扩张的同时,也需要面对熟练员工的流失。许多公司在短短的一年内,员工数量从数百人上升到几千人,雇佣来操作机器的员工甚至包括农夫乃至家庭主妇。在教授员工相关工作知识方面,通过应用一种结构化的方法,最终证明工作指导培训项目在减少员工培训时间上取得了注目的成绩。
二战之后,业内培训被引入日本、英国等国家。丰田公司的大野耐一将业内培训发扬光大,将其作为了丰田生产系统(TPS)的根基。

2.2 业内培训-工作指导

简单的说,工作指导就是运用结构化的四阶段法,有效培训员工工作技能的一种科学方法。
一线主管需要的能力包括五个方面,即:

  1. 工作的知识;
  2. 职责的知识;
  3. 改善的技能;
  4. 待人的技能;
  5. 指导的技能。

这些知识和技能是提升品质、改善效率和降低成本的前提。知识可以靠书本、前人的经验或相关媒介去学习,技能的掌握则非那么容易,它只有通过实践和训练才能获得。业内培训则给大家提供了一个有效的结构化的方法,其中工作指导就是针对其中最为主要的一部分:指导的技能而设计。

2.3 工作指导和传统培训方法的对比

如果将传统的培训方法和工作指导进行对比,可以发现两者之间有诸多的差别,下表列出了其中一些主要的方面。

Table 1. Traditional training vs. Job Instruction
表1. 传统培训和工作指导对比[2]

 

传统培训

工作指导

培训准备

操作人员介绍

在计算机旁,由培训师宣讲。

在生产线边,
介绍工作的背景(供应内部/外部客户),
建立相关的技能/经验水平。

培训者准备

很少,甚至没有分解

将要点汇总到工作分解表

培训结构

地点

首先在计算机上熟悉理论知识,然后到现场实际操作实践

理论和实践操作均在现场进行

参考
资料

标准操作程序
工程师编制
长/通用的/不完整/难以理解
重点内容容易被遗漏或缺失
是什么,如何做
远离现场的软拷贝
设计用于符合ISO要求

工作分解表
培训者编制
简洁/专用的/按顺序/清晰
分解为多个要点
是什么,如何做及为什么
生产现场的硬拷贝
设计用于培训

语言

连续不断的对话
过长的/无准备的/不一致的
所有细节混杂在一起

简单的对话
列举方式/准备好文件/一致
分层显示细节

方法

PDCA循环

首次
时间

45分钟

40分钟

培训者

兼职 – 生产线主管
不是必须为合适的培训者
培训同时还需要完成日常工作
没有时间进行正确的培训

全职 – 培训师
经过测试具有培训的资质
关注于培训
专门的时间

培训
目标

使操作者能进行操作

最优的质量/首次操作的安全/实践之后的效率和成本

收益

操作人员意见

公司不关心培训
害怕/有压力/恐惧
不容易提出问题

公司希望我能培训好
自信/有责任心

培训者意见

担心日常工作
经常被打断
受训者无法理解争论的来源

公司关注培训的质量
相信方法的力量

操作人员兴趣

开始感兴趣,批量生产后厌烦

因为知道为什么,所以越来越感兴趣

质量关键控制点

规范不清晰/缺乏解释
更多关注安全
更多关注产量

清晰明确地培训规范,并予以理解
使用缺陷品的后果
真正理解质量

质量
水平

高的返工率

没有返工

操作人员评价

很难掌握培训/被迫通过经验和观察他人进行学习

容易掌握/快速/使用的语言有助于新员工及非本国员工

知识
水平

低,可以完成作业

高,可以追溯到规范

作业标准化

遗漏一些关键点

完全符合所有要点

问题
解决

被告知将缺陷品存放起来,班后再予以返工

理解主要的问题,以及何时该寻求主管、技术人员的帮助

跟踪

跟踪
检查

没有计划表,被告知去寻求帮助
受训者必须明确自己的缺点

清晰的检查时间表,指定负责人
对于培训者和受训者持续不断的评估

知识
保留

在没有实践一周后
重复出现初始的错误
导致大量的返工

在没有实践一周后
在一个零件上有一个小的失误,但后来被自我更正

工作指导的关键在于正确、安全、有效的迅速领悟工作的方法。传统的培训方法“只说给他听”和“做给他看”无法在这方面起到良好的有效果,工作指导则结合人们的记忆习惯开发出了四阶段工作法。

2.4 业内培训-工作指导的四阶段工作法

第1阶段——学习准备:轻松愉快地把握现状。主要步骤包括:

使学习者轻松愉快;
告诉他将做何种工作;
了解他对这项工作的认识程度;
激发他学习这项工作的兴趣;
使他进入正确的学习位置;

第2阶段——传授工作:你还有没有问题?主要步骤包括:

将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看;
明确强调要点;
清楚、完整、耐心地指导,说明要点的理由;
注意不要超出他的理解能力;

第3阶段——尝试练习:员工、指导者的双方沟通非常重要。主要步骤包括:

让他试做,指导者纠正错误;
让他边做边说出主要步骤;
让他边做边说出要点;
让他说明要点的理由,并确认他完全掌握;

第4阶段——检验成效:要防止途中间断的状况。主要步骤包括:

安排他开始具体工作;
指定可以帮助他的人;
经常不断地检查;
鼓励员工提出问题;
逐步减少指导的次数。

2.5 工作分解表

工作分解表的三个关键要素为步骤、要点及要点理由。编制完成的工作分解表会作为员工培训的主要参考文件。
指导者容易欠缺的地方在于认为自己对作业理解了,因而只按自己的水准来判断,其实却并非如此;另外可能会遗漏必须说明的要点;还有就是指导前对怎样进行指导考虑甚少,很少考虑对他人传授的方法和手段。而指导工作的准备不足会导致指导方法的不良,进而产生生产上的损耗,包括:产品的返工、生产的延迟、造成事故、员工意志的颓废。工作分解表的产生正是基于以上这些原因。

2.6 训练预定表

训练预定表和工作分解表同样属于在进行正式的工作指导前需要准备的工作资料之一。训练预定表的目的是有计划地实行对员工进行训练,这个表格需要回答训练谁、训练什么以及何时完成训练等问题。
在编制训练预定表时,需要考虑:
人事变动和作业状况:包括退职、升格换岗等;是否经常出现工作失误;是否时常受伤;是否容易损坏工具或设备等。
生产变化:工作进度是否符合生产目标以及生产计划的变更。
训练需求点:需要对应生产不足之处
训练日程:必须在训练前完成作业分解并且在规定的时间内完成训练。

2.7 袖珍卡片

业内培训的一个特别的特点是它的袖珍卡片。之所以称之为袖珍卡片是因为它们是特别设计用于主管们随身携带在它们的上衣口袋中的。如果运用得当的话,它可以被认为是整个项目最为重要的特征之一。每一张卡片都精辟地概括出了各个项目的步骤,甚至于每个项目还有一张单独为经理们设计的、用于指导主管们的卡片。首先,主管会用这张卡片确保他们在用正确的顺序应用业内培训,这其实是习惯的养成阶段,通过卡片的使用,最终会使得人们对整个过程有更深刻的理解,最为关键的是获得了标准的思维技能。

3 业内培训-工作指导项目的实施

3.1 实施条件

实施业内培训-工作指导没有任何门槛,丰田公司将其作为丰田生产系统的实施基础之一,任何一个期望改善的公司都可以去尝试。需要指出的是,在实施过程中,尽量不要省略或者改变工作指导项目的步骤,而且要将工作指导作为员工行为开发及思维技能标准化的方法之一。

3.2 业内培训-工作指导内训

业内培训-工作指导方法的应用通常始于工作指导的内训或外训。培训可以由外部专门机构的业内培训-工作指导认证讲师来完成。
首轮培训以公司的一线主管为主体,同时还可以包括部分中高层经理。通常人数不超过18人,可以分为两组,以保证每名参训人员均有足够的当堂练习时间。
培训分两天进行。第一天上午所有人员合在一起讲业内培训及业内培训-工作指导的相关理论,下午则以案例形式分别讲解业内培训-工作指导的实施步骤、要点及注意事项。第二天由组员分别担任不同的角色进行工作指导的演练,老师从旁指导并作出评估。每名学员均要进行演练。
工作指导培训不同于一般的培训形式,它几乎完全不用幻灯片。整个过程主要以老师简明扼要的板书、讲解和学员的演练为主,但是却给学员留下了比看幻灯片更深刻的印象。单从这方面讲,这个培训项目就具有很强的实战性。

3.2 制订业内培训-工作指导项目实施计划

培训完成后,需要成立业内培训-工作指导项目实施小组,并指定专门的人员总体负责。通过组员的讨论,按照PDCA的思路制订了整个项目的实施计划,具体包括:

  1. 培训推广计划:将培训拓宽到更多的人员范围;
  2. 作业分解表的编制和审核计划:由简入难,逐步编制各个工序的作业分解表,并安排定期对完成的作业分解表进行小组评审;
  3. 编制训练预定表并按计划实施员工培训;
  4. 每月对实施情况进行跟踪并汇总成报告;
  5. 对一线主管实施工作指导的技能进行评价和激励。

3.3 编制作业分解表

作业分解表的编制是业内培训-工作指导项目中极为关键的一步,因为作业分解表是员工培训的依据。而要编制好作业分解表,就必须对作业有深刻的理解和认识。其一,要识别出各个作业步骤的要点和要点的理由;其二,要动员老员工积极贡献自己的经验,将原来自己脑子里的东西用文字精炼和表达出来。
作业分解表的编制计划可以由组长牵头,按组展开。
编制作业分解表有几个要点和诀窍:

  1. 主要步骤的描述要简明扼要;
  2. 是否列为要点可以看该要求是否涉及作业的安全、成败、易做中任何一项;
  3. 列出要点的理由可以有助于员工更好的理解该作业。

下图是实际编制的一个作业分解表的例子。

作业分解表 No.: 006
作业: 小镦头机
作业物: 冲头/卡块/硬管
工具/材料:
注:作业培训使用《工作指导的4阶段法》,4阶段分18步,重点是教“3”学“4”。      
主要步骤
(能促使工作顺利完成的主要作业程序)
要点
(1)左右工作能否完成的作业内容-即成败
(2)危机作业人员人身安全的作业内容-即 安全
(3)具备能使工作顺利完成的技术-即易做
要点的理由
1.拆工装 1.打开防护罩。
2.确认工装完好。
3.清理干净,放入指定位置。
1.防止手夹伤。
2.可以发现生产过程产品是否存在质量问题。
3.方便下次使用。
2.取工装 1.确认工装形式、完好。 能生产出与工艺要求相符的产品。
3.装冲头 1.冲头必须旋入冲头杆底。
2.冲头行程不可以超过卡块端面位置。
避免冲头与卡块损坏。
4.装卡块 1.卡块与各定位面贴平。
2.卡块螺栓锁紧。
1.防止结合面位移、跳动过大。
2.防止卡块移动。
5.冲头固定 1.冲头完全伸出必须抵到卡块端面。 防止扩口形状与工艺要求不相符。
6.固定定位板 1.拧紧定位板固定螺栓。 防止扩口外径不合格。
7.关上防护罩
打开启动开关
8.取管 1.确认扩口形式
2.右手每次拿10--15根管。
1.防止扩口形式错误不合格
2.方便放管。
9.放管 1.每件直管必须水平放入卡块槽中。
2.直管必须顶到定位挡板手感明显阻力。
1.防止夹伤。
2.防止扩口外径小。
10.取管 1.卡块打开同时快速抽出管材。 防止夹伤。

Figure 1. Job Breakdown Sheet
图1. 工作分解表[3]

3.4 按编制的训练预定表实施员工培训

根据以上2.6涉及的相关要求,在每月月末编制下月的训练预定表。训练预定表按照组别展开,明确各组的培训需求和计划。这种培训预定表的好处在于明确了生产现场的真实培训需求,做到按需培训。

3.5 实施情况跟踪及改善

每个月月末可以采用幻灯片、会议等形式对当月业内培训-工作指导的实施情况予以跟踪。具体跟踪内容包括:

  1. 预定计划表的执行情况及下月预定计划表的评审;
  2. 工作分解表的编制情况。我们也对新编制的工作分解表抽样进行评审,看看其编制是否符合要求,尤其在是否列出所有要点方面;
  3. 现场跟踪状况:其一,对于员工,可以在现场抽查他们对要点的掌握情况;其二,核查指导者对四阶段工作法的执行情况;还有就是每次培训之前培训准备工作是否充分;
  4. 关键绩效指标的趋势:用几个关键的绩效指标如新员工平均培训时间、生产效率、内部PPM等来反映业内培训-工作指导的实施效果,增加大家的信心;
  5. 业内培训在促进工作和思维标准化方面的经验交流;
  6. 其它方面的事项及存在的改善机会。

3.6 一线主管培训技能评价

对于一线主管运用工作指导的技能进行评价并给予指导,促进其不断地改善自身运用工作指导的技能。

4 实施效果验证

4.1 员工反馈

内训后,可以和外部培训机构一起统计参训人员调查表,以收集大家的反馈。
工作指导项目顺利推行,很大程度得益于参训人员的主动性。完成集体内训后,通常所有人员都跃跃欲试,因为他们感觉项目如果能够成功实施,最终受益的除了工厂,还有一线主管和员工自己。一线员工最直接的反馈是自己可以更快地转正,更快地提升自己的技能,从而提高自己的收入水平。
另外,管理层积极的评价也是促进工作指导项目顺利实施的一个重要因素。工作指导的结构化思维对于公司人员行为的标准化有相当重要的作用,而行为的标准化是公司持续改善的前提。

4.2 关键绩效指标的改善

通过业内培训-工作指导项目的实施,可以在一些关键绩效指标的业绩上取得明显的改善。以下数据来源于实际的实施案例。

  1. 产量增加:因为员工技能的提升,同样数量的员工可以应对更高的客户需求。
  2. 培训时间减少:一线员工从入职到能够在某个工序单独操作的平均时间从176小时缩短到22.4小时[3]。
  3. 劳动时间减少:员工培训时间的减少和劳动效率的提高使得同样的工作量所需要的劳动时间得以减少,间接的收益是在客户提升产量时所需招聘的人员数量较未实施项目前大幅减少。新员工第一月的效率从0%提高到76.2%[3]。
  4. 废料减少:通过运用工作分解表,员工可以更有效地掌握各工序的操作要点,从而减少了废料产生的可能。
  5. 抱怨减少:工作分解表中对要点理由的讲解使得员工能充分理解为什么要这么做,不这样做可能带来的后果,而不是懵懵懂懂的工作,从而直接减少了抱怨发生的可能性。实施工作指导培训后内外部PPM指标都得到了明显的改善。

5 应用前景

5.1 可应用性

业内培训-工作指导在丰田公司的近六十余年的持续、成功应用,充分证明了其实用性,而且工作指导项目可应用于任何规模、任何性质的组织,不论是想期望藉此改善员工培训,抑或是通过培训逐步建立统一的思想和行为模式的人员,都能快速从中受益。

5.2 未来发展趋势

因为业内培训-工作指导的自身特点,加上中国企业人员流动率处于高位的现实,决定了工作指导项目必将逐步取代传统的在职培训,在改善员工培训质量的同时,也促进了员工行为的开发及思维技能的标准化。
致谢
感谢北美的Mark Warren先生在业内培训方面对我的引导和启迪,他在业内培训方面渊博的知识让我受益匪浅,同时也让我对精益的本质有了进一步的了解。
References (参考文献)
Patrick Graupp, Robert J Wrona, THE 业内培训 WORKBOOK, 2009·11, P33.
帕特里克·格劳普,罗伯特·J·朗纳【著】刘海林,林秀芬【译】 祖林【校】,《精益培训方式——业内培训现场管理培训手册》,广东经济出版社,2009·11,P33.
John O’Dwyer, Training: The Missing Link in the Chain of Continuous Improvement, P15.
John O’Dwyer,培训:持续改善链中缺少的纽带,P15.
TI Automotive Wuhan, TWI-JI Implementation Summary Report.
武汉邦迪,业内培训-工作指导实施汇总报告.

 

资料来源《中国人力资源开发》

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