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精益的蛋糕属于全体员工——威廉姆斯的精益实践及DRIVE系统分享

威廉姆斯(苏州)控制系统有限公司 华伟民 总经理

文章类别:制造精英 |电子期刊号: 2011年第4期 总第23期

华伟民总经理曾经感慨,“精益生产到处都在搞,但有些公司做了一年两年就死掉了,不做还好一做就死,这里面到底是什么出了问题呢?”
相信这也是很多刚刚开始涉足精益的同仁们心里共同的疑惑。
本期一线案例,我们有幸获得威廉姆斯(苏州)控制系统有限公司总经理华伟民先生的分享,看看他的公司是如何把精益做活,做成每个人员工自发推进的大蛋糕。

PS.本文来源于卓制第三届丰田生产方式峰会嘉宾演讲,根据现场录音整理。未经上海卓制商务咨询有限公司(卓制)允许,任何单位和个人不得复制本文用于其它用途。

华伟民先生曾先后供职于苏州钢铁集团、伍德沃德控制器有限公司、楼氏电子(苏州)有限公司、威廉姆斯控制设备公司等知名企业,历任厂长、运营经理、总经理等高层管理职位。目前华先生在威廉姆斯控制设备公司任总经理一职,主要负责带领团队实施精益生产、六西格玛等项目,并成功地将在台湾、美国的生产线转移到苏州工厂,建立了强大的中国生产基地,对威廉姆斯的全球业务起到了战略支撑作用。

本文将从四个方面分享威廉姆斯精益的感悟:公司介绍、精益生产的实践、精益收益计划、精益的深入。

公司简介:
威廉姆斯控制系统于1937年在美国俄勒冈州波特兰市创建,是全球最大的商用车电子油门踏板供应商,威廉姆斯同(OEM)客户携手合作,为各种车辆提供定制化的设计。威廉姆斯还为卡车,巴士和休闲车提供活动油门踏板系统。
威廉姆斯(苏州)控制系统有限公司成立于2005年3月,致力于巩固电子油门踏板全球领导者地位,为客户提供优质和最佳设计的高附加值产品。威廉姆斯(苏州)控制系统有限公司有着一流的管理团队,通过5S、看板、防错、单件流和U型生产线等各种精益工具的实施,圆满完成质量,安全和环保目标,建立了良好的质量环境体系,形成了以人为本的企业文化。

成为世界级制造公司是广大同仁的梦想,但怎么实现呢?关键之一就是精益,精益生产系统、六西格玛工具,这两个对企业来讲非常重要。
精益是减少浪费、持续改善的,就像人一样,现在很流行排毒养颜,对于企业来说,精益就是给企业排毒,毒素少的话,气色也好,就会越健康,大家才能享受生活;
另一个就是六西格玛,提高质量,降低成本,缩短定货交付时间,灵活性很强。
当然还有不得不提的5S,要实现EHS,工厂首先要干干净净的,环境好了,大家心情高兴,就愿意去工作去把事情做好。压力无处不在,在工厂里也一样,人在身体疲劳的时候会不由自主地懒懒散散,这时候有压力就是好事,能够调动整个身体的细胞,变得积极起来,整个组织都调动起来了,那产出、效率就会变高。环境要好,5S一定要做,所以在精益当中,最基本的开始就做5S是最好的,因为5S做好的话,能把很多习惯都养成了。在这一块的话,更多的是让团队养成一个好习惯,我们要授权给员工、激励员工、可视化管理还有一个是对完美的追求,完美是达不到的,但对完美的追求是永无止境的。我们公司会有这样的标示“这件事很难,但我们永不放弃”。

精益在我们公司的实践也许跟其它企业不大一样,我们没有专职的精益工程师、精益经理、可持续的经理。我们认为每个员工加入我们企业都应该有这种发展,有这种概念。从CEO到一线员工,要生存就必须知道精益,要接受精益,这样就会逐渐形成精益的文化。我们公司在建立之初就逐步用一些精益工具,目的是让大家培养共同的观点,养成共同的习惯。
公司会遇到不同的问题,各个层面都会有不同的问题,那每个层面的问题可以用不同的法门去解决。这是公司为什么要去做精益,为何比如何更重要。有时候老板让我们去做事,没听清楚就做,一做就会死的,Why比How更重要。公司为什么要去做呢?当然是有一些法门的,首先对于公司层面来讲是生存,生存是很重要的,如果都活不下去更别谈做精益,所以做精益是让企业更好的活下去,在精益过程中,可以减少我们的浪费,改善我们的质量、提高我们的效率、降低成本,把整个公司的一些免疫系统、体抗力、体质都提升了,企业的精骨强了,企业的命才会更硬,说到底,精益可以帮公司提高利润,让我们生存下来,活的更好更快乐;第二对于员工层面来讲,这是共赢的,对企业又好处对员工也有好处,做精益的同时学到很多知识,这是一个塑造人的过程,精益本身就是一个树人的过程。在培养人的过程中,把一个人从他不知道的知识变成他知道并最终转化成他的习惯,这就融入了他的生活,融入到细节中去了。所以对于员工来讲,他会更加安心地工作,因为他的工作能够让自己的生活变的更好。
我们在推精益的过程中也会遇到很多问题,比如员工沟通、可视化等,通过鼓励员工自发改善,让员工有创造性,不再跟着人家屁股后面走,这样无形中提高了员工的积极性,人的天性是要做自己的嘛。创造性就是这样锻炼出来的,经常思考,很多东西就会有新的灵感出来的,创造性让工作少了枯燥,多了成就感。
我们的目标很明确一个是从客户层面的,客户要满意;一个是从员工层面的,员工要发展起来,员工要满意;第三是从公司层面的,运营这块的自身要提升。最佳公司运用了很多方法,有5W-H、拉动系统、U型生产线、单件流、标准化工作、可视化作业、TPM、SMED等等。
冰山图(见图)

我们看到的东西很少,很多事看不见的,但往往看不见的东西决定了你看得见的东西,就如相由心生一样,你的面相什么样是由你的内在反应出来的,企业的相也是由企业的内部反应出来的,很多时候企业的五脏六腑都不清楚,各个部门都有墙隔着,打通墙,大家也就比较通透,我们也在想如何在精益的过程中,如何把里面的东西都暴露出来,可视化出来,这样的话我们把里面改善了,不仅里面很舒服,外面也会变得更好。
比如企业的项目出来了,就要先把企业里面的五脏六腑定期清理干净,把垃圾弄干净,把它披露出来。虽然我们在实施过程中会发现很多浪费,去除这些浪费就是在做善事,“物以善小而不为”,得过且过会变成阻碍我们的一个最大的障碍。所以我们必须采取一定的措施让增值活动最大化,非增值活动最小化,就如同人是有脂肪的,脂肪太多不好,太少也不好,我们的目标就是增值活动最大化,这是公司盈利的一个主力军,同时,非增值活动是协调好,像我们身体里的组织一样,它是保护各个五脏六腑的,我们要保护一些合理的非增值活动。总的一句话,就是把浪费尽量减少,我们会把浪费丑化,让它安安心心的躲在那里的话会不舒服的,要把浪费放大,这样我们就识别它了,可以处理它了,然后标准化它,所以一切就有可能了。
我觉得最大的浪费就是人的思想上的浪费,就像我们在培训的时候一样,听听很感动,讲完很心动,就是没行动。为什么呢?就是因为他犹豫了,我要不要去健身呢?要不要去锻炼啊?身材又长了一圈了。企业也是一样的,企业组织一系列的培训、一系列的研讨会,各个方面的,但是到最后呢?不是公司领导瞻前顾后的就是执行层犹犹豫豫的。只有想着可能改变大家才会主动想办法找突破口去改善,如果觉得不可能那就有一万个理由了。所以就要减少我们思想的浪费,包括最高管理层到一线操作员,首先考虑有没有思想上的浪费。管理层首先要毫不犹豫地相信并支持精益,员工就不由自主地愿意尝试了。
这是我们工厂的一些实践(见图)



如图:环境健康安全委员会对各个产品工作的总结,接下来会专门策划怎么更好的推展公司环境健康安全。

再回到5S,做精益是离不开绕不过5S的,必须从5S开始,要坚持夯实基础再做别的。我们公司的一个5S标准就是工厂要比医院还干净,不仅比中国的医院要干净还要比美国的医院还要干净,我们的墙是白的,每个月会定期检查,看看大家的现状与进展,以利于发现需要改进的地方;另外我们会进行评比PK,获胜者会有一个5S的大星,并会发一些小礼物。5S也就这几块,塑造大家的习惯,素养养成了,就会变成自觉地履行。这是一些我们的案例(见图),这是定制好的。

 

接下来,我们公司做了很多可视化的系统,要让公司一目了然,你要看到这个怎么样那个怎么样,我们的客户来了、访客来了包括我们的员工,只要一进公司就知道我们的客户是谁,我们的哪些事做了指标,哪些事我们做的什么样子,哪些事是我们关注的,全在我们的看板上面,可视化的东西都出来了。就跟城市一样的,道路标示做好的话,可能很多堵车、车祸就没了,那企业也是一样,你要对企业的很多东西可视化,能够可视化就可视化,这样公司的交通也能顺畅,不会堵。可视化的里面也是有一个金字塔的,从刚开始的我们分享的一些信息、让大家知道我们的活动的结果、分享建立的标准到最高的我们的一些预防的异常状况,预防性治疗。这是一些例子可视化的(见图)

指示灯、特殊反应的、黄色代表什么、绿色代表什么我们都会有一个定义,一看就知道。很多可视化的东西,看板、岗位矩阵图(见图)…

我们有很多防呆的措施,通过系统装置来避免人的错误。特别我们这个行业,客户要求贴片产地的,我们做了很多防呆,避免人为原因带来的产品质量缺陷,毕竟人不是机器,也许一万个没问题,做十万个呢,总是是有误差的,所以防呆措施是必要的,明显的效果就是质量提升了,客户也满意了。(见图),

再说拉动系统,我们现状生产完全是按照需求做,没有需求就不做,需求多少供应多少,多了就是浪费,少了就是没有满足。现在、国家鼓励消费,拼命去用,这样GDP就上去了,但是对于企业来讲不要这样子,是浪费资源。我们现在工厂车间是一个大超市(见图),

很多物料的话,生产线上就是在一个超市里面,外面是吊架,里面是生产线。右面是生产线,物料通过吊架传递吊盒,每个吊架有两个吊盒,一旦料用完了,空盒就会放在下面,物料员如超市的物料管理员一看到这个空掉了,就用边上的放过去,就通过这个方式来拉动的。
看板,就是一目了然,一种形式的方式,精益里面就是让价值流动起来,就像水一样。我们生产线都是U型的(见图)

接下来是TPM,我们也是刚刚开始,我们有我们的一些方法在做,不断的持续改进。我们会有一些策划,对每个设备会有每个设备的固定表,定期的日检表、报告的分析系统,有看板(见图)。

还有就是标准化作业。对企业来讲,有很多便捷的方式,比如说配件,有很多种机器是同一品牌的,一样的方式把东西做出来,我们生产线上有20多种测试仪,我们标准化之后,废品比以前减少很多,有时候这个地方坏掉了,其它地方可以移动;另一方面的话,在培训员工的时候,因为有标准,所以员工的培训变得很方便。标准化就是让不同的人做同样的事,因为有标准,大家就有同一的做法了。这样从内部和外部都得到了很多改善。
最后讲一讲我们公司的Drive系统,基于精益改善的一个分享的系统,通过系统让全员来参与,让精益更好的融入我们每个人的工作当中去。这个系统左边是一个改进系统,第二个是收益分享系统,我们改进的怎么样,好坏员工们要知道,同时它也是全员参与的一个系统,最后精益做什么样,不是一个人的,这是靠全员的。这是我们收益分享的一个基本概念。公司有一个KHI团队,集团也有,他们去找点子,想方案,这些改善的方案会支持我的KHI,最后我的主要的绩效指标能够改善了,企业利润指标上来了,我们会有一些财务收益,这些收益我们会把一半的钱发给员工,一半回到总部,因为他们也很辛苦,投了很多钱,他们也要回报,同时也要激励我们的员工,员工富了,他们才会更好的服务公司,让社会更和谐,所以我们的理念是让大家一起富。这是我们做这个项目的主要概念和指导思想。
让员工富起来,怎么富呢,是靠自己做起来的。我们有一个Gain sharing系统,它是一个沟通的系统、奖励的系统。我们每个月都沟通,通过Drive系统跟大家分享,财务成本是多少,员工收益是多少,质量如何,库存什么样子等等,会告诉员工我们为什么会有这样的浪费,是因为什么原因,接下来我们该怎么去做。每个人都可以提问,互相提问回答,我们公司的花在哪方面,应该省在哪方面,方向要明确。这个项目的目的,一个是提升公司的业绩,另一方面是全员参与,还有就是大家因为做得好的可以得到收益。
一句话来说,做得好就有好的结果,做不好的就有不好的结果,所以我们有收益就分享没有收益就不分享。在早期企业不好的时候,员工说老板太抠了,不给我们钱,那企业确实有困难,因为它亏钱了。我们做得好了,省下来了,企业的利润增加了,大家的收益也增加了,企业受到金融危机的影响,我们利润下降了,大家得到的也少了,这个风险是大家共担的,要风雨同舟,团队就是要一起的,遇到困难的时候我们一起来突破,好的时候大家一起好,团队不是团伙,遇到困难就散伙。
我们怎么来实现这个架构呢?首先我们要定标准,没有明确的目标所有指标就失去了方向;第二我们要去激励他们,做得好要去表扬要去激励,做得不好那我们要去帮助他,这个激励就是要带动大家做好的,而不是来罚你的,我不想罚员工,因为罚的话会把员工不善的一面逼出来,人之初性本善,所以这个系统是把人积极的潜质激发出来,把负面的东西收敛住;另一个就是我们建立一个多功能系统,平时我们基层员工和管理层很少有沟通的机会,也不知道如何沟通,通过这些方式,我们定期关注公司主要指标的沟通作用,方向性、目的性更强,在工作会议中聆听员工的好建议,因为我们在办公室的时间太多,看不到现场什么样,他们最有发言权,他们是真正的主人,工厂里面每一个人都是总经理,比如说我今天是清洁工,那我就是清洁工总经理,我可以做我工种的规划,不需要等待被安排任务,等待也是一种浪费。
我们的几个绩效指标(见图)

在安全方面,如果违背了公司的安全规定的话,一切归零,因为安全是最重要的。我们的Drive是怎样来计算的呢?这边是4个小组,通过我们改善的话,我们是有基准的,我们会按照绩效的一个水平制定一个基准,每个月剩多少钱,会把省的钱算到奖金里面去。假设我们公司付给员工的钱是(见图)

每个月都会去给他们算,报告会贴在上面,这样就一目了然了。报告展示区(见上图)

下面是项目组核心团队(见图)

总结,在精益的路上没有什么专家,只是谁做的多一点,经验丰富一些,精益的工具大家都不陌生,重要的是去做,做的过程中去想、去问、去学,再去做,不同阶段你的理解也是不一样的,实践出真知。这个精益实施很难,但我相信世上无难事只怕有心人,祝大家在精益路上做得更好,一起体验精益的魅力!

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