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比亚迪:成本杀手的涅磐

文章类别:一线案例 |电子期刊号:2011年第6期 总第25期

比亚迪,一家从事充电电池设计制造的黑马,不仅在短时间内一举成为世界最大手机锂电池生产商,还成为增长最快的自主汽车企业,被评为最具全球竞争力中国公司50强,获得赞誉无数。

卓制公司于2010年6月开始给比亚迪电池产业提供TPM咨询服务,在经历1年多的密切合作之后,比亚迪的生产现场管理水平得到显著改善,生产效率明显提高,人才技能更为丰富,为双方进一步合作打下了坚实的基础。

关于TPM项目总结,请阅读比亚迪案例分享:http://www.chinamesc.com/magazine/newsletter-22nd-2.html
本期《卓越制造》将分享来自比亚迪的传说,如何将精益融汇到全部价值流。

曾被视为“中国制造”典范的比亚迪,如今正在寻找新的杀手锏

大批工人踩着兴奋的步点,身边放着料筐和架子,空气中弥漫着怪气味,那些经验丰富的老手不停地指挥、催促下属,同时解决新问题。这曾是比亚迪有限公司电池车间拉浆工序的生产场景,而现在,一切都被清晰、简单、洁净的生产线所代替。

比亚迪赖以起家的充电电池曾是日本厂商一统天下,其占据全球市场90%左右,创始人王传福把成本概念发挥到了极致,终于杀出一条血路。王砍掉成本的重要思路之一就是挑战大生产线模式,将昂贵的自动化生产线分拆,把低成本人力与关键生产线结合。2002年比亚迪进入汽车领域之后,这种“技术密集+劳动力密集”的模式也延续过去。

“在中国如果不懂利用劳动力,盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王传福曾如此放言。有人算过一笔账,比亚迪一条日产10万只锂电池的生产线,需用工人2000名,设备投资5000万元人民币。而日系全自动生产线所需工人200名,设备投资1亿美元。分摊到每块电池上的成本费用比亚迪是1元人民币左右,日系厂商约在5、6元。

这种低成本运作方式并不像表面看起来那样容易复制,价格优势仅是生产最末端环节的体现,王传福认为80%的成本都在设计环节决定。分解生产线需要庞大的技术改造工程团队,才能跨越品质门槛,并保持灵活性,以便推出新产品时,不用像日系电池企业耗巨资投建新生产线,从而再次获取潜在成本优势。

类似的“成本智慧”渗透进每一环节,比亚迪第一项产品镍镉电池需要大量昂贵的镍片,王传福通过改造电池溶液的化学成分使镀镍片也不易被腐蚀,可以代替镍片使用,据说当年这一项改进就砍掉了单项原料成本的9/10。

凭借比主要竞争对手日本三洋平均低40%的价格切入市场,比亚迪在2002年成为仅次于三洋的全球第二大充电电池生产商。同样的成功延伸到手机部件制造领域,比亚迪获取了来自诺基亚、摩托罗拉、三星、波导、联想等手机大品牌的稳定订单,根据其2006年中期业绩显示,手机部件已是排名第一的业务。

然而,王和他的团队都意识到,成本已经不再是制造业的完美动力。

“成本是以竞争对手为参照的弹性概念,但是下降一定程度,它就表现为刚性的。”比亚迪汽车销售有限公司总经理夏治冰说,“刚性出现之后,发展加速度就慢了,而且有可能反弹”。深圳目前就有20多家生产锂电池的企业,其中最强悍者是深圳比克,这家成立于2001年的公司几乎完全复制比亚迪模式,从成立之初就保持每年300%的增长速度。这些新进竞争者相互追逐,给比亚迪的价格压力可能不会弱于当年它对三洋的影响。

2005年底,比亚迪整体电池业务赢利已经大幅下降,毛利率由过去的26.5%下降到22.4%,锂电池销售同比下滑了40%。

夏治冰用“飞速”来形容深圳人工成本的增加,据他计算两年内比亚迪普通工人工资人均涨了400元,还不包括其他福利性支出。“靠机器的工序越来越多,和原来的情况逐渐反转过来,相对人工算下来,某些工序使用机器更合算”。拉浆工艺的变迁仅是一个缩影。

原材料涨价更带来切肤之痛,2003年左右,材料涨价对比亚迪造成的影响开始显现,之后两年内这种压力越来越明显,王传福开始尝试说服客户接受涨价。

某次,比亚迪告诉一个客户,由于铝材涨价太厉害,电池价格也必须提上去,而一个竞争对手趁机以原来的价格抢过了这单生意。但是,接单之后却不能按时交货,客户着急了,又反过来找比亚迪。“销售为了拿上单来有时不惜鲜血淋漓地杀价,但现实情况是如果按照这种骚扰性报价,采购体系就供不上原料。”夏说。

王传福把市场比作一座食堂,“过去大家都在一楼集体饭口抢饭吃,你争我夺,吵得很厉害,二楼就可以点餐了,比较从容。三楼有了雅间,只要能付得起雅间费,就可以把别人抛到后面。”王认为比亚迪未来将扮演能够支付雅间费的角色。实际上,不管是出于主动还是被动,比亚迪在电池价格上与三洋的差距正在缩小,逐渐向10%滑动。

王的底气来自于比亚迪提升了代工的价值,“我们已经从一个依靠廉价劳动力的代工企业转变为规则制定者。手机配件业务和电池业务绝大多数订单仍然来自代工,尽管在这些领域没有‘比亚迪’品牌,但‘比亚迪制造’的品牌却已在全球确立起来。”

在深圳葵涌镇比亚迪工业园,为给诺基亚代工,比亚迪专门上了数条手机配件生产线。接到这一单,比亚迪的成本优势并没有扮演关键角色。“此代工已经非彼代工了,”一位苏姓工长告诉记者,“我们参与到设计环节中去,――与客户有一个互动过程。”比亚迪需要了解手机客户6个月之后要推出的产品,以决定在配件上如何与整机搭配,而且会根据电池的特点给客户提出建议,“毕竟这方面我们是专家”。

目前跨国公司出现了制造中心向人力成本更低廉的印度、越南、老挝等亚洲国家转移的现象,比亚迪的客户也有这种苗头。“大客户对供应商往往要经过多年培养,像我们与摩托罗拉合作,1998年他们开始给我们做规划、培训,到2002年这个单才做大,如果要离开,成本是很高的。”王传福说,相对于越南、老挝,比亚迪丧失了成本优势之后可以把质量体系和工序体系上的优势维护好,“可以陪着客户去当地去建厂,这样的话对双方都有利。”

王传福并不仅是说说而已,据夏治冰透露,这种操作实际上已在进行中。

文章来源:中国企管网

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