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丰田的人才培养

文章类别:来自丰田 |电子期刊号:2011年第6期 总第25期

战略人力资源管理理论认为,招聘是组织识别与获取人力资源的重要机制。它不仅在于填补职位空缺,更在于实现企业的价值创造。有研究认为,广泛地招聘选拔实践与组织绩效之间存在正向关系,因此,制定和实施战略招聘是提升人力资源管理绩效的重要环节。

日本丰田汽车公司素有积聚和善用人才的历史,其独特的人力资源管理实践成为业界争相模仿的对象。招聘体系是丰田公司实现价值创造不可忽视的重要部分,体现了招聘为组织战略目标服务的价值理念,使招聘与公司价值观及独特的生产方式融为一体。

一、精益生产背后的人力资源理念

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代未,目前是世界上三大汽车公司之一。丰田从学习福特汽车起家,在结合本国国情的基础上创造出了“丰田生产方式”,并成为世界劳动生产率的领先者,甚至远超通用与福特。丰田的成功离不开其独特的精益生产方式,即用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节,从而达到以最小投入创造最大价值的目的。

精益生产方式的核心是先进的制造技术——这是对丰田生产方式的一种表象性理解,若深入分析,则会发现其中“以人为中心”的实质。丰田公司前副社长大野耐一(2006)曾指出,支撑丰田生产方式的支柱一个是准时化,另一个是自动化,二者是降低成本的工具,并与传统“以机器为中心”的生产方式有所区别。“准时化”需要员工之间的高度配合与协作,“自动化”反映了员工个人的高超技术和综合素质,这些都意味着精益生产必须建立在理解、信赖、团队协作及高超的个人能力基础之上。可见,“以人为中心”才是丰田生产方式成功的要害。

员工是精益生产体系的核心,人力资源的优势造就了精益生产的战略价值。在丰田整个人力资源管理系统中,筛选潜质员工的机制成为企业获取有创造力、奉献精神和团队协作意愿的一线员工的制度保障(Florida & Kennuy,1991,1993)。

二、丰田招聘机制的特点及优势

1.立足精益生产战略的人才选拔标准

传统的招聘是独立于组织战略的一项职能活动,然而,丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人,这体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点,因为认为浪费不仅带来生产成本的上升,也会给员工带来不利影响,导致员工精力的消耗,产生挫折感、紧张情绪以及不和谐的人际关系。因此,企业提倡改进一系列生产经营过程中的细节活动,这有赖于员工的高素质。

首先,丰田生产方式有赖于团队工作。这不仅要求成员执行命令,还要积极参与、相互协作。因此,良好的人际交往能力是公司招聘中要考察应聘者的重要素质。其次,质量是丰田公司的核心价值观,要求员工重视各个环节的质量问题。于是,对高品质工作的承诺以及持续改进工作的追求,就成为员工选聘的又一要件。再次,公司的生产系统是建立在一致性决策的基础上,这就决定了丰田生产体系需要员工理解精益生产的理念,所以,招聘中也要考察应聘者的计划性和细致性。另外,公司的生产系统要求员工具有多样化技能,所以需要定期轮换工作和提供员工柔性的职业路径设计,为此在人员选拔过程中就需要特别设计有关解决问题的练习。

2.招聘标准不再局限于“岗位职责”

传统招聘以填补组织空缺为目标,评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅是填补职位空缺,更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。相比岗位技能和知识,公司在招聘时会更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队一员等,它们反映了应聘者可能从事其它岗位工作及被提拔的潜力。

首先,超越岗位职责的招聘与公司实行的非专业化分工机制有直接的关系,即每个人都有自己的岗位职责,但是更强调团队协作,因为持续改进更依靠全体成员的智慧。其次,竞争环境的不确定性需要组织应对日益激烈的挑战,而且越来越多的工作需要以团队合作的方式完成,要求员工具有很强的适应性、灵活性。在这样的环境下,公司招聘的员工不再是仅仅为了完成某一具体职责,而是能够随时为整个企业工作。

3.选拔程序严格,选拔技术多样

为招募到企业所需要的员工,公司在选拔员工上花费了大量的精力。以澳大利亚丰田汽车为例,公司的选拔过程共经历八个阶段,而完成整个招聘过程一般要花费12个小时左右,招聘初级员工的选拔时间也会达到8-10小时。类似地,在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18个小时。

在复杂的招聘程序中,丰田公司采用了多种选拔技术以保证选拔出公司所期望的员工。例如,通过背景调查发现并确认候选人信息的真实性;通过能力倾向测验评价候选人的技术能力和发展潜力;利用行为面试对应聘者的能力、技能和个人特征进行评价;同时,丰田公司充分利用了评价中心方法的特点,通过让候选人进行分组讨论来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用,以进一步考察人际交往、分析与解决问题能力;用人部门进行的面试则使候选人能够熟悉所提供的岗位,确保候选人准确地知道其工作地点、条件以及工作的内容;最后阶段的上岗观察则为员工和公司提供了一个双向选择的过程。

4.候选人员的高度参与

公司通过现实的工作预览、观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节,让候选人尽可能的参与到选拔过程,确保其了解真实的工作环境和工作内容,也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所需要的类型。经过严格的选拔和充分的思考,那些既认可公司价值观、又具备相应能力的应聘者,将成为丰田未来生产力的创造者。

丰田公司招聘机制的优势在于:

1.员工是精益生产模式的人力资源保障。丰田公司被视为世界范围劳动生产率的领先者,但是没有一家公司能照搬丰田生产体系。究其原因,就在于丰田生产方式的背后是具有工作能力、热情并愿意为公司奉献的员工。丰田细致繁杂的招聘选拔流程,帮助企业识别出那些与组织价值观和经营思路相匹配的人员,并以团队精神、强烈的质量意识以及不断尝试与创新等作为具体的选拔依据。这极大地保障了人力资源的质量,打造了精益生产模式的核心能力。

2.高度的人员稳定性和敬业精神。传统的招聘关注岗位职责并根据专业化分工所确定的职责决定员工任职要求,无法解决员工与公司是否匹配的问题,而优秀的企业首先需要员工在理念上的认同。丰田公司的招聘通过强调员工价值观与企业文化的一致性,不仅降低了人员流动,且获得了愿意为公司奉献的具有高度敬业精神的员工。

3.灵活性的人力资源储备。丰田公司认为,在消费需求多样化的时代,商品的需求会产生急剧变化,因而不仅需要企业针对需求量进行及时的调整;还需要企业不断开发适应需求的新产品。这些经营理念不仅体现在丰田生产方式中,更重要的是,它进一步转化为招聘规划与招聘实践。通过招聘体系保障了人力资源能力的灵活性,这种人力资源的灵活性使得公司能够迅速应对环境变化,从而超越竞争对手更好地服务于顾客而取胜。

三、启示:如何推进战略性招聘

第一,要以企业文化和竞争战略为指导。在战略人力资源管理理念下,人力资源管理成为组织整体战略制定与实施中的一个重要组成部分,强调招聘实践与组织文化、战略之间的整合。为了使竞争战略能够得到有效的贯彻和执行,员工必须符合企业发展战略的要求,并按照特定的行为方式来开展工作。因此战略性招聘的实质是通过对公司文化以及公司战略的分析,识别实现战略目标所需的人力资源特征,继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法,从而确保获取有助于公司业绩的人力资源队伍。因此,基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证招聘成功的关键。在实施招聘之前,人力资源部门必须研究公司的产业背景、业务特征、经营目标和价值链,明确创造顾客价值的关键驱动因素,并围绕战略目标来设计和规划招聘策略。

第二,要考虑到应聘者的工作潜力。丰田公司的实践表明,组织的适应能力决定了其生存能力,而人力资源的柔性是构建组织强大适应能力的关键。随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化,员工在企业里工作的状态与传统意义上的“岗位职责”的要求具有很大的不同,这也对员工的综合素质提出了更高的要求。在新形势下,工作小组或团队成员成为组织结构的基本单位,“无边界工作”、“无边界组织”相继出现,而传统的以关注岗位技能为主的招聘已经不能适应环境的要求,团队成员之间进行明确的分工变得不现实。因此,招聘既要关注岗位的基本技能、知识、经验,更要关注价值观、个性特征、动机以及学习能力等方面,确保个体保持积极性并致力于真正运用其潜力。

第三,要关注企业的长期目标。传统招聘出发点是职位空缺的出现,这是一种被动的工作方式,较难发挥招聘对企业战略目标实现的有益作用,甚至可能成为麻烦的制造源。丰田公司的招聘体系真正体现了招聘工作为组织战略目标服务的理念,使招聘活动与企业价值观和独特生产方式相融合,并为公司创造了卓越的市场绩效。

总之,战略性招聘要从长期的视角出发,适时进行组织发展战略与人力资源供给的动态分析,并结合企业发展战略及整体人力资源状况,预期组织未来对人力资源的需求趋势,从而做到有目的、有战略、有价值的招聘。

四、如何进行员工培训

从员工招聘开始,丰田公司就有一套标准化的流程,面谈--等待(1周)复试通知--操作模拟测试(作为团队中的一员安装车模型)到对模拟操作提出改进意见。等待一周时间主要是考验面试者的耐心和对于加入丰田公司的意愿,模拟测试主要是面试者团队合作精神,改进建议主要是考验思考能力。

加入丰田之后首先是理念和文化教育、接下来是离线操作培训,之后才能接受Team leader的在线培训。

下图是丰田工厂的组织结构图

每4名员工有一位leader,每4个Team leader有一位Group leader,一个副经理负责4个Group leader.

Team leader有80%的时间在现场操作,包括替代缺勤员工,培训新员工,解决问题等。每位员工进入小组后必须学习小组内4名员工的操作内容,之后进入2个小时的轮岗制度,按照1个班8小时工作时间,员工在每个工作班次就操作4个工位,即在每两个小时的休息之后就更换操作岗位。在熟练操作本小组的岗位内容后就可以进入下一个小组学习。
只有熟练掌握本小组4个员工的作业内容并在1年内少于3次缺勤才可能晋升为小组长,并必须接受8小时的脱产课程训练,每次课程1小时,分8次完成,这些课程员工必须利用业余时间完成。工作表现和培训成绩都将成为晋升考核的关键因素。

只有熟练掌握该Group四个小组的操作内容的Team leader才有可能成为Group leader,并必须接受3次8个课时共24个课时的脱产训练,也是利用自己的业余时间参加培训。在接受业绩和训练考核选拔合格后会任命到另外的(非自己熟悉的)Group担任Leader。

用丰田的话说:丰田不仅是造车,而且是在造人。丰田在员工培养方面投入巨资,充分体现了丰田汽车在丰田生产系统之外的另一个支柱之“尊重人性”。

人才是丰田生产系统最重要的资源,但人才是需要培养的,尤其是适应本企业文化的人才。
赋予每位员工探索更好的工作方式的使命,给予其实现目标的相应的资源和支持,每个人都可能成为某个领域的专业人才,所以人才并不仅仅是指那些接受过高等教材,对企业作出杰出贡献的员工,而应该是把所有员工当当成人才对待并培养,充分发挥人的潜力。这就是消除七种浪费之外的第八种浪费--没有发挥员工的创造力。

文章来源:中国人力资源开发网

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