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ABB:如何让员工增值

来源:《世界经理人》

文章类别:制造智慧 |电子期刊号:2012年第3期 总第29期

精益生产还充分强调人力资源的重要性,要把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。本期电子期刊的“人力资源”特意选取了关于ABB公司的一篇文章与您分享。让我们共同关注ABB是如何运用“加法”,如何让员工增值。

帮助员工发展并实现其事业愿景,是ABB人才战略的重要方面。因为ABB相信,只有在员工实现其事业愿景的过程中,企业的愿景才能更好地被实现。

因为业务剥离的原因,2000年刘信刚随着他所负责的核电业务,离开了他曾经服务9年的ABB公司。然而,2011年2月23日,刘信刚又回归ABB,出任ABB北亚区及中国电力系统业务负责人。

回归ABB,对刘信刚来说,是一种水到渠成的结果。曾经在ABB的9年职业生涯,让他对ABB产生了一种归属和眷恋之情,“我出身、成长和发展都在ABB”。因此,在离开ABB的那些年里,他从来没有停止过对这家老雇主的关注。当他的核电业务工作基本告一段落时,当他看到ABB在新能源、智能电网上动作超前时,他毫不犹豫地接过了老雇主抛来的橄榄枝,“我希望继续学习新鲜事物,恰好ABB提供了一个高度契合我职业发展预期的机会”。

帮助员工发展,让员工增值。凭借这些对待员工的信条,ABB希望吸引和留住员工。刘信刚的回归,证明了这种人才策略的有效性。

ABB一向认为,人才是他们实现基业常青的关键因素。近几年来,随着他们的高速发展,他们对人才更加渴望和珍视,尤其是在中国市场。中国市场已经连续几年成为ABB全球发展最快的市场,因此,从2010年开始,ABB在中国市场的发展战略已经从“在中国,为中国”转变为“在中国,为中国和世界”,他们把研发创新和采购的重点都放在这里。显然,这样的布局,没有足够量人才的支撑是很难实现的。

然而,客观地说,在人才市场的争夺战中,ABB的商业模式并不占绝对优势。与BtoC模式的苹果、Google等公司相比,BtoB模式的ABB在一般人中并不醒目。实际上,这样的危机感ABB人也有意识。在接受采访时,刘信刚就说,“中国整体经济实力不断提升,中外企业的人才需求不断增长。而且中国企业向海外发展也需要更多的人才,本土企业的人才吸引力也在不断增强。因此,作为老牌外企,ABB如何继续保持对人才的竞争力和吸引力,是非常严峻的挑战。”

不过,这样的挑战在ABB已经变成了动力。在接受我们的采访之前,ABB的高层还在开会,为未来的人力资源发展制定计划和目标。按照ABB北亚区及中国企业传播负责人刘文汇的说法,ABB每年都要制定相关计划和目标,以推动公司在人才发展方面更上一个台阶,保证ABB在人才竞争方面的主动。

创造一个足够大的平台让员工发展
ABB的老牌,从新锐潮流的角度来看,是一个短板。但是,他们的经年沉淀和厚重积累却远非那些新锐公司所能企及。新一代人力资源大军,对个人长远发展的诉求要远远高过待遇等短期回报,因此,具有经年积累的ABB,无论是从工作地域上、公司业务量上,还是公司涵盖的行业等方面,都能为他们提供足够发展的空间。

ABB把公司面向全球、全行业的大舞台开放给全体中国员工的行动,始于2009年。ABB北亚区及中国人力资源负责人周廉解释道,“那时,我们认识到中国的人力市场非常活跃,中国年轻人的诉求和原来不一样了。如果我们不能在公司内部满足他们的诉求,他们完全可以去其他企业。与其这样,为什么我们不能打破内部隔阂,让人才在我们内部大舞台上发展起来呢?人才流动既然是趋势,就不能阻挡。因此,我们只有提供更好的工作职位、更具挑战和吸引力的岗位,才能来留住员工。”

基于这样的思路,从那时起,每当公司某一职位出现空缺时,ABB就首先在内部招聘,招聘信息一方面通过公司内部网络发布,同时,也会以电子邮件的形式传送给所有员工。通过这种渠道,ABB做市场的人应聘去了人力资源部,而一个关键业务的总经理,也应聘到ABB其他国家做业务。实际上,ABB越南公司的总裁,就是一个来自ABB中国的本地人才,而ABB印度公司的首席信息官,也是ABB中国人才通过这种内部方式应聘去的。

大部分企业管理者都知道,打破部门隔阂让人才流动起来,这句话说起来容易,但实现起来却很难。不过,ABB却有这样的行动基础。ABB的文化一直倡导员工的职业发展应被放在第一位。同时,ABB还有梯队建设机制,以保证一旦人才流动走以后,梯队中的其他人可以逐级替代。另外,ABB还有制度去为这种流动保驾护航。ABB明文规定,管理人员不能阻碍员工跨部门流动,否则,员工可以通过独立于业务部门的渠道去进行投诉,比如人力资源部门。
然而,ABB的高层管理者们都不是机器人,他们也有爱将流走时的痛惜之情。比如刘信刚在重返ABB的半年间,就遇到了其麾下的一个关键业务总经理流动,而刘文汇的一个得力干将也跳槽到周廉旗下。但是这两个人都认为,当流动者认定了所去之处对其职业发展有利时,他们应当割爱,尊重并支持对方的选择。

实际上,尊重并帮助员工发展,已经成为ABB管理者的主流意识。因此,在这种氛围中,没有一个管理者会去阻碍员工流动,即便是在暗地里。因为如果这样做,就会形成一种与主流不相符的落后意识,这样的意识和行为,会被自己的周围所不耻,也会成为自我发展的障碍。

管理者不仅不会阻碍员工的流动,甚至还要保护员工的自尊和自信。一位员工曾经在人力资源岗位竞聘中失利,周廉向这位员工沟通结果之前,向他老板表示,这个员工整体素质很好,只是跟这个职位不很吻合。请他的老板务必去跟员工沟通,肯定他的优秀。

基于诸如此类的细节举措,ABB保证了员工能够在大舞台上去追求自己的职业发展。而且,因为这个大舞台是架构在公司发展愿景之上的,因此,让合适的人在这里做自己感兴趣的事,成就的就不仅是个人,还有公司。

也正因为2009年展开了这样的大舞台,ABB才能在2010年制定“在中国,为中国和世界”的在华发展战略,否则,即使市场资源足够多,没有足够合适的人去利用也无济于事。

BB中国的人才战略正在进入良性循环。现在只要ABB全球有人才需求,他们第一时间会来中国寻找。因此,越来越多的本土人才能够像ABB越南公司总裁和印度公司首席信息官那样寻找到国际化的发展空间。而这样的发展空间,对ABB的其他员工、对那些还没有加入ABB的人才,无疑都充满了吸引力。

管理人才不仅是人力资源部门的事
制定和实现人才战略的主角,在ABB不是人力资源部门,而是业务和其他职能部门。在实现人才战略方面,人力资源部门被称为其他部门的合作伙伴。这一点,在我们采访之初就有所体现。我们这次采访的核心是围绕着人才战略,但是接受我们采访的却是业务部门、职能部门和人力资源部门的三方团队。而且,这个三方团队,在接待我们之前,还在就人力资源问题进行开会。

实际上,这个三方团队还是 ABB员工价值主张( Employee Value Proposition)项目的主要成员。员工价值主张本是人力资源方面的概念,通过衡量员工付出与回报的心理度量指标,来强化对人才的吸引和保留。但在 ABB中国,这个项目却由业务部门负责人刘信刚来领导。刘文汇这样解释,“因为我们所做的一切工作,最终的检验标准还是要看业务的发展情况。 ”

作为业务负责人而去从事人力资源管理,刘信刚认为很自然,“做业务管理工作最重要的部分,就是做人的工作,做团队建设的工作。”而周廉则干脆指着她身边的两位同事说,“我们是他们的 enabler(帮助他们实现管人的专业能力)。”

因为承担了人力资源管理的专业支持工作,周廉所负责的人力资源部门被分成两部分,一是人力资源中心,包括人力资源的功能性部门,另一个就是业务伙伴团队。后者不在所谓的人力资源部的办公室里工作,而是分散于业务部门的办公地点。每个人力资源伙伴,即是业务管理者们在团队建设管理方面的专业高参,也具有相对独立性,当员工在发展中遇到瓶颈时,马上可以找到身边的人力资源伙伴去进行申诉。

从量变到质变的主动战略
2009年, ABB启动了人才开放平台, 2010年,ABB中国将员工价值主张作为重要项目展开。这些节点的举措,有赖于之前打下的基础。

ABB一直对人才价值非常认可,在 ABB的三大基本原则中,尊重人才是被排在第一位的。实际上,刘信刚之所以对 ABB念念不忘,其中一个重要原因就是他在这里一直被很好地尊重和信任。当他还是一个初出校门不久的年轻人时, ABB就放手让他去负责一个大项目的实施,后来又让他从零开始启动中国核电业务。在 ABB的最初 9年里,刘信刚感觉不到那种在其他外企被边缘化的尴尬。“这是 ABB的文化所致”,刘信刚后来总结道, “ABB不仅是一个业务多元化的企业,也是一个地域、文化多元化的企业,比如,总部由 11人组成的最高管理团队,就由来自 8个国籍的人组成。同样,在中国的 14人最高管理团队中,也有好几个国籍的成员。在这样的组织中,包容性占据主流。而包容则衍生出尊重和信任。”

尊重和信任员工,只是 ABB的一个文化基因。而把人才问题放到最高的位置,专门成立员工价值主张项目组来落实这个问题,在刘文汇看来,就是一个从量变演化来的质变。

对于这样的量变质变演绎,刘信刚的感觉更为直接。他1991年加入ABB,当他离开10年再次回来后,他选择了“翻天覆地”来形容所见的变化。他刚加入时, ABB还落户在香港,1994年迁到北京,那时管理还不成体系。人力资源部门是在 1994年 ABB中国公司成立时才有的,最初只有六七名人力资源员工。然而,2011年当他再次跨进 ABB时,却发现人力资源部已扩充到 200人,各项管理都奠基于流程化管理之上了。“我走时,人力资源管理还仅限于一本人力资源手册,而我回来时,则看到了一大堆人才管理的电子化表格。”刘信刚认为,这些科学化、系统化的管理,是实现人才增值战略的基础和制度保障。

不过,周廉指出,用制度去为人才增值战略保障,不是 ABB的最终目的。在完善制度的同时,他们还力求形成一种让人才增值的文化意识。只有形成了这样的文化意识,才会让每个 ABB人自觉执行这样的战略。显然,在具有包容性基因的 ABB文化中植入这个意识,并不需要太多的变革之举。

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