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英格索兰常州工厂卓越之旅
英格索兰(常州)工具有限公司卓越运营专员 仇奕
文章类别:特别策划 |电子期刊号: 2009年第2期

两年前,英格索兰常州工厂推行了OPEX系统,系统可概括为四个部分:目标展开阶段定义了OPEX推进的方向和蓝图,项目管理是通往卓越的工具和方法,文化变革是卓越的基础和必由之路,监督和评估是达成卓越的有力保证。这四大武器为英格索兰常州工厂通往卓越的旅途铺设了一条宽阔大道。

英格索兰公司从2006年开始逐步在各个集团推行卓越运营(以下简称OPEX),我们常州工厂所在的工业技术组团也是较早进入卓越之旅的集团之一。实际上早在2005年底,工业技术组团就开始了OPEX的准备工作。在集团负责营运的副总裁Dean Iacopetti先生积极推动和鼓励下,各项有关OPEX的活动在该集团内部的各个部门轰轰烈烈的开展起来。
同时,英格索兰总公司根据公司未来的发展战略和目前已经取得的一些经验的基础上,建立了英格索兰BOS(Business Operation System)系统,该系统定义了英格索兰在各个方面开展OPEX活动的标准和步骤,为规范各个部门的运作建立统一的、可衡量的、符合英格索兰发展战略的营运流程产生了积极的作用。英格索兰常州工厂就是在这一系统下受益颇丰的工厂之一。
2006年推行OPEX至今,英格索兰常州工厂在各项营运指标上都取得了显著的改善。例如,年平均库存周转率6.7提高到31.6,质量损失成本从2.55%降低至0.56%,准时交货率从87%提高到99%,订单交付周期时间从45天缩短至不到20天,生产效率提高40%的同时直接生产人数降低7%,1/4的工厂面积被节省出来用于新产品的开发等。这些显著的改善成绩帮助我们工厂获得了“2007年度英格索兰公司卓越运营主席奖”,这一殊荣更大地鼓舞了整个工厂的管理团队在坚持卓越运营改善过程中信心和决心。
回顾这两年半来常州工厂在卓越运营方面的发展过程,我们发现,推行这套系统获得阶段性成功的关键要素体现在组织结构和实施方法,具体可分为四个主要部分:目标展开部分、项目管理部分、文化变革部分和监督与评估部分,在这四个部分中又有具体的展开流程和做法。

第一部分: 目标展开。
英格索兰总公司要求各个工厂在追求卓越的过程中要努力进军世界级的目标。我们常州工厂在分析这个目标时,提出了三个问题:第一,什么是世界级?第二,我们是不是世界级?第三,我们距离世界级有多远?在战略展开的初期阶段,这是我们迫切需要回答的问题。

根据总公司制订的目标和与同行业标杆工厂的一些比较,我们制订了有关库存周转率、生产交货周期以及质量水平等方面的世界级的指标。下一个要解决的问题就是我们的差距在哪里以及如何达到这个水平的问题。
在英格索兰工厂,远景矩阵图(Vision Matrix)被创造出来用以衡量工厂的现状与世界级目标的距离(见图表1),这是英格索兰工业技术组团在此方面普遍使用的比较好的工具。首先,它针对具体的指标定义了在该方面达到世界级水平的时间,同时定义工厂的现状。现状和未来之间的中长期目标被分成几个阶段性的目标,并分别定义出实现时间,各阶段性目标一般为期一年。根据阶段性的目标以及各阶段的差距,工厂的管理层要进行头脑风暴并通过绘制价值流图的方法,确定在各个阶段工厂有哪些主要的流程。例如,在第三年计划库存周转率要达到40,根据这个目标,工厂的成品发运周期时间就需要从原来的一周一次可能要改为每天发货,这种发运方式就成为该阶段的运作行为。有了各个阶段的具体工作流程之后,我们发现我们的项目就从这些分析中产生了,譬如产成品的库存降低项目。这些项目就能够和我们各阶段的行为以及公司的目标逐项结合起来,形成由上而下的统筹规划。有了项目之后,我们就可以进一步地确定所需要的精益六西格玛(lean Six Sigma, 以下简称LSS)资源或者可以制订相关的培训计划表等,这样一张表就像把公司的战略目标和我们的改善项目联系在一起的纽带。我们形象地称它为通往卓越之旅的“航海图”,这样一张图要求每年由管理层每两个月要进行一次回顾和更新,并作为下阶段工作的改善方向。

第二部分:项目管理。
这里所说的项目管理就是对我们通过远景矩阵找到的具体项目进行管理和跟踪。我们把这些项目比喻成“驰骋在卓越之旅上的赛车”,承载着我们的团队走向卓越。这些LSS项目按照难度的大小,产生节约的多少,以及对公司的影响大小分别划分为六类:LSS黑带项目;LSS绿带项目;ACP/改善;DFSS六西格玛设计项目;管理加强项目以及JDI(just do it)项目。
这些项目都是通过项目管理分类表来进行区分的(见图表2、3),这张表根据项目的收益情况、资源的需求情况以及通过一些有关项目流程的基本问题来初步确定项目的类型。公司管理层据此来对项目进行资源的分配和管理。

在常州工厂,我们成立了LSS委员会并设立了OPEX专员的职位。他们的职责便是分配和平衡项目资源,定期的跟踪项目的进展情况,帮助各个项目团队肃清障碍,减少项目风险,确保项目朝着预定的方向进行。由公司总经理领导的精益六西格玛委员会对所有项目进行每月一次的监督和评审,OPEX专员对所有的项目提供必要的指导和培训,并跟踪各个项目产生的实际收益。
每年开展的项目不光是由公司内部的LSS资源来领导,同时也会有很多由其他工厂的LSS资源共同参与的大项目,这样的方式更加有利于工厂之间的经验共享,也有利于从其他角度来发现工厂的改进机会。在项目开展的过程中,我们一贯奉行从点到面的原则,即任何的改善必须是从试点区域开始,取得成功经验后再向其他工厂推广,这样的好处是容易控制风险,同时易于在短期内取得成功,给项目组成员带来充分的信心。
工厂的管理层作为LSS项目的倡导者直接对项目的成败负责,所以各个部门的经理都接受了LSS倡导者的培训。这样他们对在其部门内开展的项目就能够提供合适的引导并能够主动地了解和提供资源,这在很大程度上保证了项目的成功。
在诸多的改善项目中,库存降低项目对于常州工厂来说是尤其重要的项目,而库存周转率的提高又是问题的核心爆破口。精益原理告诉我们,库存是造就“隐藏的工厂”的罪魁祸首,居高不下的库存就像河道中高涨的水位掩盖了河床上的暗礁,工厂的各种问题就犹如这些水底的暗礁随时会撞破船只。将问题表面化是丰田生产方式(TPS)的精髓之一,因此,要暴露问题挖出暗礁的直接办法就是降低库存。常州工厂将库存降低项目作为LSS黑带项目,并由公司运营总监亲自带领一个跨部门的团队来进行改善。在历时一年多的努力中,库存价值得到了大幅度的降低,而同时工厂的其他各项指标也都向着好的方向不断进步。

第三部分:文化变革。
有一句话叫,打江山容易守江山难,想要保持改善取得的成果往往不是一个项目团队就能独自完成的事情,最终还取决于与改善流程相关的各个层次的操作人员。这些人每天都在这样的流程下工作,怎么样能够使他们摆脱固有的习惯,适应不断改善的流程呢?文化变革阶段最主要解决的就是这个问题。我们把它比喻为一条通往卓越的大道,这条路是否平坦,是否曲折直接影响我们前进的速度。我们的员工便是这条大道的铺路人,我们认为一个崇尚改善的文化是保持改善成果的最主要因素。培养员工从被动地接受改善到自主地应用改善的最好办法是让他们不断的参与到改善过程中来,在参与改善的过程中不断的接受培训和进行主动实践,使他们能够真正的“拥有”改善。
在常州工厂,我们主要采用了培训-实践-推广-鼓励的方法。在培训方面,按照英格索兰总公司的要求,工厂的每个员工都必须接受LSS的基础知识培训。公司每年都会制订这样的培训计划,对所有的员工进行循环的培训,同时给每个员工派发LSS手册,宣传公司目标,推行OPEX的方法和LSS基础知识。另一种方法是,我们把基本的改善工具融入到具体的改善项目中去培训,并在工厂的各个区域进行不断重复的练习。
区域改善计划图用来安排各个区域的改善计划(见图表4)。持续两到三天的小改善项目被罗列到计划中并不断重复安排,目的旨在通过不断重复这些改善使员工能够在实践中学习改善的方法,在不断应用的过程中了解改善的真谛。这样的改善项目由公司的OPEX专员进行指导,指导具体分为课堂培训和现场实践两个部分。OPEX专员组织各个生产区域的组长成立试点改善小组,小组按照改善计划选择合适的试点单元进行改善。
在培训阶段,首先由OPEX专员对小组成员进行相关改善知识的培训,小组成员会接受针对课堂培训内容相关的考试,然后该小组会深入到现场以试点单元为实例进行改善。三天后汇报改善成果,并由OPEX专员引导小组成员进行总结。在整个过程中由OPEX专员来领导整个改善的过程,目的在于通过试点单元的改善让各个小组成员掌握改善开展的方法。

在实践阶段,各个小组的成员会被要求回到各自的区域进行推广改善,他们使用同样的方式方法,在其所管理的区域将改善开展起来。OPEX专员对各小组的推行情况进行跟踪并进行现场的指导。
在推广阶段,改善完成后,OPEX专员组织各个小组讨论改善过程中的问题和经验。同时,公司给予相关的奖励。通过不断的重复以上的改善项目,现场的工人每天都在接触各种各样的改善活动,每天都被要求在各自的生产区域内做很多的改善,使得这些改善的工具和方法逐步被员工所了解。
但从了解到主动应用仍然有很长的距离。因此,积极地鼓励员工将所学到的知识应用到工作中才是建立不断改善的企业文化中最重要的一步。我们鼓励员工提出他们在自己工作环境中发现的改善机会,更鼓励他们动手来改善这些机会。
在常州工厂,改善奖励积分制和LSS半月刊(见图5)是用来鼓励和促进员工主动组织改善活动的。员工主动提出改善并组织改善活动,取得成功后,会有OPEX专员协同公司的财务部门、改善的受益部门一起对改善活动进行评估,根据评估的结果发给相应的积分,员工可使用积分来兑换一些小礼品。同时这些做的比较好的改善项目会被张贴到公司内部的宣传刊物上予以表彰和共享。公司建立了LSS 改善数据库用来跟踪每个部门、每个人的改善活动进展情况,每个项目产生的节约也被统计在内。同时,对于工厂技术人员和中高层的管理人员,领导改善项目也作为他们的绩效考核指标,并监督其按时按质完成。

公司总经理在全体员工大会和其他管理会议上不止一次的说道:“改善活动是不分大小的,哪怕是快一秒钟,省一分钱都是值得的。丰田公司正是因为具备这样一种不浮不躁,坚持不懈的改善精神才能一步一步走向成功”。在总经理亲自领导改善项目的带领下,公司从上至下,从一线员工到各层领导,从车间到办公室都积极主动的开展起各式各样的改善活动。在这样的系统下,在工厂内部不仅存在从上到下按照战略目标分解的各种改善项目,同时也存在自下而上的由员工自觉主导的改善项目。随着这些项目的不断展开和关闭,所有的员工都在这种改善的氛围中不断的汲取改善的知识,不断的改造工作流程,也在不断的改造自己的习惯。

 

第四部分:监督与评估。
这部分的内容包括监督和评估两大块:一是对现有改善成果的监督执行,保证已经取得的成绩不会退步。二是不断衡量与目标的差异,测量与世界级目标的距离从而帮助工厂制订下一步的改善计划,使得工厂的OPEX改善能取得阶梯式的进步。

培养“Sense Of Urgency”――紧迫感是我们在这一部分工作的重要内容之一。通过建立相关的评估审核组织和LSS展示板,在全公司内开展了一系列的审核监督工作是常州工厂采取的主要方式。监督审核的目的是为了巩固和维持改善已经取得的成果,要求员工能够完全按照改善的流程来工作。一方面我们在公司内成立了LSS审核委员会,该委员会有公司的管理团队组成,每周对工厂的各个部门进行审核,审核的内容包括OPEX各个方面的要求。审核的结果会被制订成改善方案和行动计划交由相关部门进行改善。同时对各种问题的发生频率也会进行统计并据此寻找改善的机会。另一方面,对公司的各个生产单元装配线都按照英格索兰公司的要求建立了LSS看板(见图6),看板上展示每个生产区域的效率、质量、安全、库存的数据和目标,同时也记录了为达成这些目标而正在开展的各种改善项目的进展情况。生产区域的组长每个班开始生产前都会召开一个5分钟的班前会,向员工介绍每天的工作目标和改善情况,每班中间休息的时间也会要求组长带领组员进行回顾,制订下一步的工作计划,这样的沟通方式将时时刻刻提醒员工有关我们的目标、我们的现状和我们的改善信息,对我们的改善工作起到了巩固、加强并不断提高的作用。

随着生产车间各单元改善活动的不断完成,我们还使用了标准化定制图(见图表7)和目视化管理图(见图表8)两个工具来帮助我们巩固改善成果。标准化定制图将生产线的各种生产数据定义下来,主要包括节拍时间、周期时间、物流路线、人员行走路线、机床维护等级、关键质量控制点、起拍器工序和补料点等,这些信息都使用目视化的办法让一线员工能够对生产过程的控制要求一目了然,起到自我监督、自我控制的作用。目视化管理图收集了生产区域内各种控制点的目视化信息,包括5S要求、质量的控制、TPM的管理等。所有的这些信息都用图片和一些简单的文字说明展示在这本图册内。生产单元的操作工严格按照这些要求来做5S,控制质量和进行设备维护。同时这些图册也变成了现场审核与监督的标准。
在英格索兰常州工厂,我们从不以“好”或者“坏”来衡量一个项目的实施情况或一个改善的成果,我们要求改善团队永远着眼于世界级的目标,我们衡量的永远是与世界级工厂的差距,我们把这样的评估比喻为赛车的“仪表板”,它会时时刻刻提醒我们行走的距离,我们的状态如何以及距离目的地的远近。这样的评估工作是包括各个工厂每季度的自我评估和年度的跨工厂交叉评估两种方式组成的。
OPEX审核表是英格索兰公司用于测量每个部门LSS推行情况的一张评估表,评估内容包括文化审核和涉及到公司的EHS、OPEX、质量、订单管理、采购库存管理、LSS、TPM等在内的17个不同方面。每块审核的内容分为战略和执行两部分。战略部分按照从低到高分成四个阶段:开始阶段、发展阶段、成功阶段和领导阶段。执行部分也分为同样的四个阶段,每个阶段都有相应的指标,评估根据指标的完成情况进行打分。最后战略和执行两部分的分数就汇总成了该模块评估的总分。当17个不同的模块都完成具体的评估后,工厂的整体OPEX的实施情况就体现出来了,具体的百分比告诉我们距离世界级工厂还有多远,没有达到的项目目标也就成为我们下阶段改进的重点内容,也为具体的改善项目的选择提供了方向。


 

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