特别策划

一线案例

制造智慧

制造精英

来自丰田

好书推荐
体系与工具
电子期刊索引

一线案例

赢在“精益情境”

诺兰特移动通讯配件(北京)有限公司 生产总监 徐心吾
本文经上海卓制“第五届精益生产峰会”录音整理,未经上海卓制及作者本人同意不得擅自转载、更改。

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2012年第6期 总第32期

案例公司介绍
诺兰特移动配件(北京)有限公司
作者目前服务的公司,其主要业务分布在移动、医疗和硅胶,作者于2012年2月加入,工作领域仍然是移动通信。从下图(图一)不难看出,该公司自今年二月至九月三十号,除了一项关键指标,其他关键指标全部达标。没达标的是一线员工的离职率,相信很多的制造型企业都面临这个现状。

(图一)
大环境差异
提到环境,我的言下之意指的是文化。大家会想到东方和西方,我的感受是针对丰田的制造模式,所以我只列中国和日本。(图二)

(图二)
我们国家喜欢讲“包容”,这个起源于我们的儒家文化,而在我们邻国,他们尊崇的是神道文化,这就导致对事物的不同认知;第二,我们长久以来形成一个概念,我们国家是个泱泱大国,所以很多时候我们全民族的浪费很严重;我们的邻国由于是一个岛国,资源相当匮乏,所以全民的节约意识相当好;同时我们两国的保障体系也不一样,我们的保障体系并不健全,这也就导致了我们的离职率的变化,对方这方面就很健全。
最重要的区别是这两个国家的企业环境。我们邻国是一个经济发达的国家,经济体系相对比较健全,所以市场所能带来的爆发性的机会很少,大家要寻找一切的机会,提升企业的运营效率;而我们国家——特别是民营企业——机会很好,资源很充分,生产要素很低廉。在这样一个大环境之下,如果当企业遇到困境,他很容易从上游或者下游去挤占一些空间得到一定补偿,例如对员工进行一些处理,甚至是辞退等,他有办法弥补企业运营上的一些损失。所以更多的时候,我们即使不富,却存在着一种富人管理的思考。但是我们邻国由于氛围的影响,他们更多的是穷人管理模式,这是我在丰田管理模式里听到的管理理念,相当于穷人管理,也就是我们经常在讲的“巧妇难为无米之炊”:现在就是,不给你米,你还得做出饭来。
这里刚好有一个例子。这是一个做LED照明的企业,我觉得这是我们很多国家企业的通病。有次我们一起吃饭,他带我到他们的工业园参观,让我帮他们看一下,他们现在成本压力很大。然后我去看了,就盖了两栋厂房,然后占了一百五十亩地,在这中间建了两栋厂房,说还要规划:还要建一个中国的照明博物馆、宿舍、餐厅、娱乐设施,厂房就两栋!更有意思的是,我进了厂房一看,我说你们这个厂房结构有点怪,他说怎么怪,我说为什么所有的电梯在中间,然后工厂的车间绕着中间转,他说我们老大有思考,如果将来生意不好,我们这里还可以当写字楼出租。这企业能做好吗?!我不好意思说什么,看完之后说我回去再帮你想想。这就是一个发生在身边的让我感受很深的例子。
简单的回顾,丰田大家都知道,在一九三三年之前是做织布机。丰田的始祖——丰田佐吉,我觉得他最重要的一个贡献在于,带人字旁自働化的产生。在他看到母亲织布的过程当中,第一他想,可不可以把它自动化;第二他想,可不可以有个方式,让它不产生不良品,也就是在出现异常的时候马上停下来。后来,他们去美国学习了汽车的制造方式,把流水线引进到日本,从他开始生产汽车。
在我上次参加卓制的日本丰田研修之旅当中,印象最深的、我认为他最成功的就是把人字旁的自働化跟流水线有效地结合起来。第一,我的效率很高,第二,我不生产不良品。丰田之所以最终在市场上创造了这样一个地位,那是因为大概在1950年左右,他们整个公司由于劳资纠纷和债务关系等等一系列原因导致这个企业非常被动。银行催债、下最后通牒,你必须整改、换人。在这种艰苦的环境下,丰田的管理人员就把消除浪费制定为公司目标,在这样一种贫困的环境下营造了这种新的战略方向,这种方向一直坚持到今天,打造了丰田这种独立的精益情境。
我再举另外一个公司——个人觉得在这方面做得比较好——是我们中国的海尔,因为我曾经在海尔有大半年的工作时间,我很感激这个公司。1984年的时候他已经是快破产的一个海尔电冰箱厂,做一些风扇,帮人修修电器,已经快做不下去了。现在海尔的张总当时是某个区的书记,他被调到这个公司,搭上了84年的最后一班车,国家同意引进海外技术。当时他制定了这个战略——品牌战略。当时张总坚持引进德国的利勃海尔——“我要走品牌化路线”——最终他终于成功,为了这件事他没少跑北京。1984年之后他做了不少事情,砸冰箱的故事大家肯定听说过,砸冰箱改变了海尔人对劣质品的认识:这个冰箱只是外观划伤,可以用啊,人们理解不了这点,所以他把冰箱当着所有人的面给砸了。他给所有人一个概念:我们生产的产品只有合格品与不合格品。这也就是他贯穿始终的一个理念。现在,海尔是一个年销售额1500亿的公司。
为什么这两个公司在市场上能够成功?至少当很多公司都去丰田学习,都去海尔参观,但是回去以后自己成功的很少。我个人认为,他们根据自己的行业,根据自己的人文环境,创造了适合自己的独立的企业精益情境,企业应该营造适合自己的精益情境。我们行业在什么地方?我们的客户、我们的宗旨是什么?我们怎么样营造一个自己的精益情境,去保证自己的精益制造能够有效、长期的进行下去?我们都是做企业的,竞争是我们的宿命。但是竞争靠什么?竞争靠差异,差异又是可以复制的;差异一旦复制,竞争就没有区分了。但是情境是不可复制的。这就是为什么很多公司去丰田参观,去海尔参观,却复制不了成功,因为这个情境是完全不一样的。
我在海尔工作的大半年有一个深刻的感受,有两件事,第一,三个月之内,我吃饭跟不上我同事。我觉得我走路已经很快了,但是他们从来都是小跑,所以到最后我也变成小跑,我吃饭终于可以跟上他们,这是我到现在还记得的一件事情。第二件印象深刻的事是,在这个公司,当天的工作当天完成,有一系列的制度在保证这件事情做到实处。这是两个让我比较深刻的,也是对我今后整个工作方法影响最大的事例。

建立“企业精益情境”的关键要素

接下来有四个我认为比较重要的要素。
第一,建立企业共有的价值观以及愿景。
每个企业都有各自的价值观,客户第一、团队合作等等,但是我们怎么样把这个价值观从墙上变到我们的脑袋里,我想跟大家分享我的一些感受。之所以提到这一点,我个人觉得,世界上最难的是做企业,做企业最难的是管人,管人最难的是管理人的思想。做企业是最难的,那反过来讲,正常的人才流动应该是从政府向企业流动,欧美其实就是这样;但是我们国家刚好反过来,我们的人才流动是从企业向政府流动,大家做到有点成就的时候,都会去谋个一官半职,这样好像才是有价值的一个象征。
这里我举个我曾服务过的某科技公司的例子,他是一个全球性的公司,在全世界大概有十几家制造工厂。2005年这家公司建立了自己的战略、价值观,2008年我加入公司,2010年在整个集团征集样板工厂的时候,总部推选了北京分公司。也就是从08年到10年,经过我们三年的打造,这个分公司变成全集团所有总经理到这里来参观学习的样板公司。为什么?我个人的感受是,你怎么样把你个人的价值观,变成员工的价值观。有的时候价值观是放在墙上,放在CEO的PPT里面,但是这个怎么变成管理人员、经理、班长、主管,甚至我们一线员工的思维?
我当时参加了我们每一批新员工包括作业员的入职培训。我们公司有5000人,我们的离职率是20%,光这项工作把我累的够呛。有时候我觉得时间排不开想放弃,但是我觉得值得坚持。我跟一线员工讲,我们选择了精益,就是选择了旅途;我们选择的这条旅途,是高速公路而不是走国道。我们去哪儿?去巴厘岛,也就是变成一个标杆工厂;这一路上,我们在一辆大巴上,大巴上有司机,总经理是司机;有卖票员,人事总监是卖票员。我们有速度的要求,我们会经历开心、不开心、各式各样的环境,有时候我们还会遇到岔路口,但是我们会在价值观上引导正确的路径前进。通过这种方式建立我们的路线,告诉员工我要去巴厘岛,我要花五年的时间。但是五年大家觉得很遥远,那第一年做什么?让客户满意;第二年具有竞争力;最后变成世界级的样板工厂。所以给员工一个很清楚的路线图,让员工知道怎么样往前走。在这种环境下,把我们的文化落到实处。
同样是这家公司,大家看到一个表象,他在做丰田的精益生产,其实这个特征与结果是没有因果关系的,他们之间最重要的区别在于我们的文化。假设三个人要分一个蛋糕,很多人的习惯是,我想分得更多的蛋糕,我就改变这个游戏规则;如果我能改变,我就能分得更多的蛋糕。而我们坚持这个原则,很多时候人们挑战这个原则时我们始终坚持。最终当所有人觉得这个原则不可改变时,他要有自己的业绩,要得到你的肯定,就开始往外施力而不再改变这个原则。当他往外施力的时候这个蛋糕就从9寸变成11寸,蛋糕变大了,他分多了,公司的效率变好了。
企业文化想要落到实处,我们一定要把它分解成员工容易理解的具体的做事方式。员工只要遵守,最终会支持我们的战略。一年12个月,每周我们对入职员工进行重复的培训,每月的培训我们在进行重复的内容;对我们的主管及以上管理人员,每周我们在重复指标跟进;每个月我们在重复班组长的培训;每个季度我们对全员重复培训;全年我们在不断的重复培训。文化的核心在重复重复再重复,就容易变成员工的思想。在这个过程中有一些特殊的案例,我们会抓住机会,通过这些案例,展示一个很强的信号给公司,对事不对人或者团队合作等等。好的案例我们奖励,不好的案例要惩罚。

第二,建立企业的精益理念。
大家很多时候做不同的事情,可能设备部在做TPM,现场在做5S,其实并不是无关的;我们一定要有一个习惯,要让所有人知道他做的事情,跟这个丰田屋是有关的。这个精益屋有的人在打地基,有的人在糊墙,只有这些工作做扎实了,最终我们才会取得想要的成果。我们生产的可能只是其中的一个零部件,但是我们一定要把成品,把终端机给他,让他知道他做的那件事情是跟这个有关,如果他做不好的话市场的客户就不会买这个产品。这就是我们讲到的要让大家有这样一种精益屋的理念。(图三)

(图三)
在这个过程当中我们会关注四点,安全、品质、成本、发货。在关注的时候我们会从八个方面制定改善:组织结构的有效性、工艺导向、培训、业绩管理、物料管理、新产品导入、生产准备、快速换模等。从这八个方面去做改善,来保证精益屋的成功体系。最后一个强调的是,要建立我们针对性的关键指标。周跟进,月检讨原因,季度全员沟通,让公司五千多人从上到下都掌握公司的成绩指标动向。个人观点,没有测量等于没有管理。(图四)

(图四)
第三,建立高效的组织结构。
每个公司都有组织机构,大家都在做,大家都没问题,但是我个人觉得没问题不等于高效,怎么样让他变得高效,有两个影响因素。
第一个理论,来自科斯的交易成本。科斯在《企业的性质》这篇文章中提出,企业产值是有交易成本的,公司的内部其实除了生产成本以外也存在交易成本。交易成本可以认为是信息成本、决策成本和监督成本。第二个我关注的影响最大的因素是剩余决策权。这也来自于科斯的交易成本,是威廉姆森在他的基础上发展出来的企业契约理论。契约分为完备契约和不完备契约,剩余决策权属于不完备契约。不完备契约是什么意思?就像现在结婚有离婚的风险,离婚以后房产怎么办?所以要在婚前做房产公证,就是把以后要出现的这种风险的决策权交由某一方来做决定,这就是剩余决策权。然而有人觉得婚前公证不够信任双方,所以大家不做公证,不做公证又害怕结完婚以后的风险,所以大家就可能不结婚,这就是不完备契约。公司也存在这样的现象,叫剩余决策权不清楚。
有两个例子,第一个例子是曾经服务过的某科技公司。

(图五)
这是以前的组织结构(图五),从300人到4000人都是同一家公司,麻雀虽小,五脏俱全,所有的事情分得清清楚楚。300人的时候,业务不多,还忙得过来,但是当他变成4000人的时候,突然发现生产部在投诉质量部,质量部在投诉生产部,又有人在投诉工程部。总之全公司异常一大堆。我进这个公司的时候质量经理最惨,换了4、5个,因为所有人都不满意,都说他做得不好。全工厂的报废品、待报废品大概有80万美金,放在那个地方等着我处理。

(图六)
最终,我们采用了这样一个方式(图六),把所有与制造运营有关的整合在一起,制造、工程、质量、需求供应还有项目管理全部放在一个部门。每一个模块相当于一个企业、一个组织,大家不要认为职责清楚就行了,不是这么回事,一个组织和另外一个组织之间是存在交易成本的,这个交易成本会导致效率很低;但是当放在一个部门之后,这个交易成本就会消失。我们很多同事有时有这样的想法,他觉得我是在为我的部门工作而不是为公司;所以当整合在一个部门之后,原来部门之间的交易成本就会消失,这个时候许多决策就会变得非常高速。这里我放了一个“3”,我想提醒大家,组织结构的变动是最艰难的,“3”的意思就是说,我花了三年的时间,和我们的研发总监达成一致,项目管理应该归到工厂来,而不是放在研发。研发就是一个纯IDEA,做他该做的事,而不要干涉运营。我花了三年的时间达成了这样的共识!所以大家一定要有思想准备。

第二个,举的是现在公司一个项目的管理案例。(图七)

(图七)
这个项目有精密、模具、注塑、打模、表面处理,最后冷气加工,客户有需求就会找到项目经理,然后项目经理到每一个生产单元,这个项目良品率很低,通率30%,非常惨,报废率非常高。大家都很紧张,谁都不想在公司老大面前制造麻烦,大家能躲就躲。躲的结果就是所有的反馈只告诉你80%,甚至70%,同时告诉你这个问题来自于其他部门。原因就是交易成本的提高,跨部门之间的交易成本。比如说项目部根本不能理解现场的一些实际情况,而现场的实际情况有可能为了自己的利益也不肯共享给其他部门。最终我们成立了一个制造部的项目工艺主管,这样一来,第一交易成本没了;第二,他被我们授权对每一个部门不能解决的问题做决定。他问了我一个问题,万一我做决定做错了怎么办?我说错了就错了!错了也是你做的决定。所以这个剩余决策权的问题解决了。要不然所有的问题就变得五花八门跑到我们这里来,到最后我也不知道,然后再去找他们,然后各自推卸责任。
那么如何维护组织运行?制定目标、制定异常处理流程、建立目视化安灯系统、建立生产数据,提升组织反应能力,让组织变成一个“扁平”的组织、建立组织内对下的跨级沟通。我现在有这样一个作法,我们工作时间长了以后会形成一个氛围,大家会喜欢说恭维话,你不爱听的大家都不说。所以,任何一个级别,任何一个层级要越级沟通,每周找一个人,随机地找,跟他聊天,听听他做什么,我们现在就这么做。

第四,“人财”培育。
“人财”,我叫他human capital,大家很多时候叫human resource,其实我觉得一个成功的组织最重要的资产应该是“人财”——human capital。“人财”的重要资质不是学历,而是企图心,知道不断学习,懂得与部下建立双赢关系的一群热忱的人。
为什么要强调这个?我们的雇佣关系已经变了,从以前找不到工作,变成现在的招不到人。原因是中国的人口结构发生了变化,最根本的原因是计划生育,我们的结构从1953年到2010年已经完全改变了, 对比日本,我们20到39年龄段的人数在下降,这个问题是很严重的,开玩笑的说,未来可能会出现等我们老了就没保险,没人交税了的情况。(图八)

(图八)
我们想做精益,我们需要有意愿、有能力的人,没有意愿?激励!没有能力?培训!没有意愿没有能力的,先激励,实在不行我们必须取消,要选择正确的人。(图九)

(图九)
员工的能力希望随着环境的变化,大家能关注在深层次的员工价值观问题上,而不是仅仅停留在员工的技能和知识上。
在一个组织当中,针对每一个层面,大家应该制定不同的培训方案,我比较欣赏海尔的球体理论。学过物理都知道,比喻每个人都像斜坡上的一个球。人是有惰性的,怎么样让这个人能够积极向上,除了指标,还有公司的培训,针对每个层面,作业员、班组长、职员我们就要制定相应的培训方案,其中班组长是要重点关注的;关于经理层面的培训,我想强调一个,我们很多时候把一些业绩好的人提升到部门经理,这是普遍现象,但是很多时候这个转型很惨,希望大家记住这点,高业绩不等于高潜质,希望大家更关注他更深次的东西,他的动机,他的价值观。

其他要素
有两个,第一,要建立持续推进系统。要有合理化建议系统,持续改善系统,质量改善,通过质量点提升质量意识,把这些列到关键指标,每个月、每个季度进行考核。持续改善我认为是丰田文化的核心;第二,要推进“价值链”。关注整个价值链,制定价值流图。在整个价值流推进当中,希望大家更多的关注,让这个流变成连续流,这是我个人想分享的。
最后,个人的一些方式,希望通过实施精益生产,最后能够带出一队人,再到不同的公司去实施精益,然后再到不同的公司去实施精益。(图十)

(图十)
虽然不容易,但是我相信,星星之火可以燎原,我相信,在未来的五到十年,随着我们的劳动力成本上升,随着资源越来越短缺,我们就会从富人的管理逻辑变成穷人的管理逻辑,到那个时候我相信我们会大有用武之地。
这个旅途很漫长,大家一定要坚持。共勉一句老子的话:千里之行,始于足下!

Back to top

 

联系我们 新闻中心 人才招聘 法律声明 站点地图