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品质改善:日本迅速崛起之所在

来源: 清华大学出版社

文章类别:一线案例 |电子期刊号:2012年第6期 总第32期

日本的品质改善及其基本特征:概述
日本在战后废墟上迅速崛起的历史伴随着其品质改善的历史。日本的品质改善为其创造了战后无与伦比的经济繁荣,并成为日本品牌得以立足全球的根本依据。日本在高品质追求方面功力深厚,并为世界品质管理的革新做出了卓越贡献。1951年日本设置“戴明奖”(The Deming Prize),由日本科技联盟(JUSE:Union of Japanese Scientists and Engineers)主办;1960年开始举办“品质月”活动,推进“全面品质管理”和“消费者品质管理”活动;1969年日本在东京召开第一届品质管理国际大会,其后设置“日本品质管理奖”(请参考附录A:日本经营品质奖);1971年日本成立品质管理协会。适时生产(JIT:just in time)、看板管理(kanban)、改善(kaizen)、品质功能展开(QFD:quality function development)、企业范围品质保证(CWQA:company wide quality assurance)、田口方法(Taguchi Method)等富有日本特色的品质管理理论和方法饮誉世界,石川馨、田口玄一、狩野纪昭、大前研一等世界著名品质管理专家名噪一时(请参考附录B:日本品质专家的品质理念),由日本品质专家开发总结的新旧七大工具也成为全球品质管理的通用方法(请参考附录C:新旧七大工具)。日本产品也成为“高品质”的代名词。日本货畅销全球,在消费者的心目中,日本产品几乎是优良品质的代名词。
日本著名品质管理专家石川馨曾指出,日本的品质管理活动有6个特征:(1)企业所有部门和全体成员参与QC活动;(2)几乎全体工作人员都受过QC教育和培训;(3)有不断运转的QC审核体制;(4)普及QC小组活动;(5)基本统计方法和先进方法的使用;(6)民间广泛的宣传及活动。
木暮正夫在其《日本的全面品质经营》中认为,全面品质成功的四大要素为:(1)经营者的领导。企业的最高层领导需要率先垂范,以使管理干部有一致的共识和行动。(2)基于事实的管理。品质管理的贯彻实施需要依据反映事实的数据,需要透过全面品质管理的教育获取正确的理念和方法。(3)系统架构的设定。为了有效而持续地推进基于事实的管理,需要设定各种必要的系统架构并切实贯彻之。(4)人性尊严的重视。为了确立尊重人性的风气及其具体实现,应展开实施方案,以激励管理人员、作业人员等所有员工,使之感受到人生的价值和工作的乐趣。

日本企业品质管理的家传绝技:改善
日本品质管理的关键词或者说特质,亦或其精华在于改善(Kaizen),英文为continuous improvement、ongoing improvement、ceaseless improvement,或never-ending improvement。与终身雇佣、年功序列、社是一样,改善是日本特有的词汇。“改”就是change,“善”就是for the better,“改善”就是change for the better、always a better way、continuous improvement,意指持续不断地改进,即随着时间推移阶梯式改进,确保阶梯式的持续进步。软件开发过程中的改善起因于“差异和缺陷”,比如:预算成本与实际成本的差异;计划进度与实际进度的差异;预计规模与实际规模的差异;项目组成员作业品质的差异;软件达成性能的缺陷;等等。被喻为日本企业“家传绝技”的改善是一种低成本低风险的品质改进方式,是日本企业竞争优势的根源,也是日本式管理的基础,是日本式管理和西方式管理的内核差异,也是日本企业竞争优势的根源。“改善”的主要手段包括:全面品质管理、全员生产保全、适时生产方式、品质圈和提案建议制度。

品质改善之“连锁与循环”链:PDCA
“管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好”,这就是改善的力量。这种力量的文化基因在于“连锁与循环”,这是日本文化的一大特质,甚至日本整体社会都在追求循环型社会的创造。其表征就是PDCA循环,也叫作戴明循环(Deming cycle)。不管是TQM主干系统的理念,还是项目管理主流知识体系PMBOK,不管是六西格玛的DMAIC方法(define → measure → analyze → improve → control),还是CMM 的IDEAL模型(initiating → diagnosing → establishing → acting → learning)都体现了“连锁与循环”这一思想,参见图3-1。

图3-1 PDCA连锁与循环
“品质无须惊人之举,但品质是企业生命之源。”戴明的品质管理思想集中体现在PDCA循环上,把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。“PDCA是管理的核心,即确保今日的工作并开发明日更好的工作方法。”戴明循环的四大步骤包括:1. 计划短期目标;2. 执行计划;3. 检查计划是否执行;4. 采取处理措施。
PDCA循环的四大特点是:(1)大环套小环,企业本部、部门、车间、班组、员工都可实施PDCA循环,发现问题并加以改善;(2)阶梯式上升,PDCA循环并非总是停留在一个水平上,一个水平上循环结束后又进入下一个更高水平循环,水平逐步上升;(3)循环往复,PDCA循环的4个过程并非运行一次就宣告终结,而是周而复始地推进。一个循环结束仅仅表明解决了一部分问题,可能还存在其他问题,或者又出现了新的问题,所以再进入下一个PDCA循环;(4)PDCA循环使用科学的数理统计方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,其典型模式被称为“四个阶段”、“八大步骤”以及新旧七种工具参见表3-1。
表3-1 PDCA循环的典型模式

四 阶 段

阶 段 概 括

八步骤活动内容

工 具 方 法

Plan
计划

按用户需求和市场情报制订出符合用户需要的产品品质计划,并根据生产需要制订操作标准作业指导书等

1. 分析现状,发现品质问题

排列图、直方图、控制图、亲和图、矩阵图

2. 分析产生品质问题的各种因素

因果图、关联图、矩阵数据解析法、散布图

3. 分析影响品质问题的主要原因

排列图、散布图、关联图、树状图、矩阵图、亲和图

4. 针对主要原因,制定问题解决方案

关联图、树状图、箭形图、PDPC法

Do
实施

按上述计划认真贯彻执行

5. 执行,按照措施计划实施

树状图、箭形图、矩阵图、PDPC图

Check
检查

检查计划执行情况,找出差距,分析原因

6. 检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比

排列图、控制图、树状图、PDPC法、检查表

Action
处理

总结经验教训,并加以标准化,指导下一循环的品质管理

7. 标准化,把成功经验总结出来,加以标准化

亲和图

8. 把未解决或新出现的问题转入下一PDCA循环中

 

 

石川馨认为戴明循环的四大步骤尚不够充分,因为从消费者、企业内外甚至国内外得到的各种信息都应该反映到目标修正上,而且所有行动方法都必须从教育训练着手才容易施行。所以石川馨将戴明循环拓展为六大步骤,如图3-2所示。

图3-2 石川馨的六步骤PDCA循环

富有日本特色的品质改善活动:详解

适时生产
适时生产又称为精益生产(lean production),缘于丰田生产系统(toyota production system),还可以叫作“无库存生产方式(stockless production)”、“零库存(zero Inventories)”、或者“一个流(one-piece flow)”。“精”即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当时生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的零部件;“益”即所有生产经营活动均要有效益,具有经济性。适时生产方式能够急速地大幅度降低成本,缩短交货周期,增强企业的获利能力。JIT生产方式的体系包括:追求无缺陷的品质;持续地降低在制品库存;实行生产同步化;推行标准化作业;提高生产系统柔性;推行“以人为中心”的自主管理。
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,消除各种没有附加价值的动作和程序,“彻底消除浪费”,即“零浪费”,杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。其所指浪费即“不能产生附加价值的各种现象和结果”。“零浪费”作为JIT生产方式的终极目标具体表现在7个方面,目标细述为:(1)“零”转产工时浪费:关注产品,强调多品种混流生产。将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为零或接近为零。(2)“零”库存:关注库存,强调消减库存。将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。(3)“零”浪费:关注成本,强调全面成本控制。消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。(4)“零”不良:关注品质,强调高品质。不良并非依赖于检查发现,而是在产生的源头加以消除,实现零不良。(5)“零”故障:关注维护,强调提高运转率。消除机械设备的故障停机,实现零故障。(6)“零”停滞:关注交期,强调快速反应、短交期。最大限度地压缩前置时间,消除中间停滞,实现“零”停滞。(7)“零”灾害:关注安全,强调安全第一。人员、工厂、产品全面实施安全预防检查,采用SF巡查制度。
精益生产可以总结为五大原则:(1)确定价值;(2)掌握价值流;(3)致力于实现流水线生产方式;(4)建立拉动式管理;(5)追求尽善尽美。

看板管理
看板(kanban)是日语特有的管理名词,其英文可以是“signboard”或者“visible record”。通常,看板是一张标签或卡片,放在透明颜料袋装内,或贴在零件上,或贴在盛装制品的容器上,还可以是流水线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。在卡片上标有零部件的名称、号码、生产数量、生产时间、运送计划、运送地点、放置场所等项目。看板是揭示牌,看板是实现JIT生产的重要沟通工具,看板也可以说是JIT生产方式最显著的特点。“看板方式”就是利用“看板”在各工序、各车间、各工厂及总厂与协作厂之间来往传送作业命令,使各工序都按照看板所标明的要求去做。其独特之处在于从最后一道工序入手,依次向前一道工序领货和订货,从而使各工序能在必要的时间得到必要数量的必要零部件,以实现各工序间准确而及时的配合,最终排除无效劳动,杜绝浪费,做到均衡而稳定的生产。看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息,生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。
看板管理,简而言之,是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。适时生产方式以逆向“拉动(pull)”方式控制着整个生产过程,即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”,而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充后道工序领取走的零部件。看板在生产过程中的各工序之间周转,将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游,并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。通过有效地利用看板,可以将之作为生产以及运送的工作指令,防止过量生产和过量运送;可以将之作为“目视管理”的工具,提高管理的绩效;可以将之作为改善的工具,不断提高品质的水平。

企业范围品质保证
企业范围品质保证(CWQA:company wide quality assurance)的主要内容可以概括为:(1)品质保证体系(源流管理、后道工序就是顾客);(2)品质成本体系(包括预防成本、评价成本、失败成本);(3)过程品质控制体系(过程解析);(4)原材料管理体系(采购管理、委外管理);(5)新产品开发体系(体系建立);(6)标准化体系(技术的储蓄和积累);(7)日常要项管理体系(组织明确、权责清晰);(8)方针管理体系(方针、目标、对策的管理);(9)机能类别管理(横向管理);(10)CWQC组织经营(按照部门类别管理、按照机能类别管理);(11)教育训练体系(品质文化同一,以及人才培育)。与美国式TQM相比,其侧重点如表3-2所示。
表3-2 TQM与CWQC之比较


美国式TQM

日本式CWQC

(1)产品导向
—— 制造及出厂检验及问题解决
(2)过程导向
—— 统计过程控制,防止失误
(3)系统导向
—— 组织中所有部门的品质保证

(4)人性导向
—— 教育培训、员工品质思想改变
(5)社会导向
—— 产品成本与制造过程稳定之最佳功能设计
(6)成本导向
—— 品质损失函数
(7)消费者导向
—— 品质功能展开

全员生产保全
与企业范围品质管理、适时生产一道,全员生产保全(TPM:total productive maintenance)是富有日本特色的三大策略活动之一,主要侧重于对机器设备的保养维护和改良。机器设备的精度会影响到产品的品质:机器设备故障多,就会影响产出、交期、成本等。全员生产保全的主要目的就是提升机器设备的综合效率,追求零故障、零不良和零灾害。全员生产保全的主要活动包括:(1)自主保全;(2)计划保全;(3)个别改善;(4)初期管理;(5)易制设计;(6)教育培训。

品质机能展开
品质机能展开(QFD:quality function deployment)可以说是“一种有系统的技术方法,从掌握顾客需求,转换成代用特性,来制定产品设计的标准,然后再将设计品质有系统地展开到各个机能零件的品质,以及制造工程各要素的相互关系上,使产品在生产前就完成品质保证,符合顾客需求。”QFD是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法,体现了以市场为导向,以顾客需求为产品开发惟一依据的指导思想。在稳健设计的方法体系中,品质机能展开技术占有举足轻重的地位,是稳健设计的先导步骤,可以确定产品研制的关键环节、关键部件和关键工艺,从而为稳定性优化设计的具体实施指出方向和对象。

5S管理
5S活动是在日本广受推崇的现场管理方法。5S代表5个日文词汇,其罗马拼音以“S”为开头,分别为:(1)整理(seiri)[sort]:将现场里需要与不需要的东西区别出来,并把场地中不必要的物品移走,以减少不必要的浪费、错误和损失,提高效率。(2)整顿(seiton)[straighten]:将整理后需要的物品分门别类加以存放,将工具和器材的位置确定下来,标记明确,以便在需要用时能够尽快找到,以营造井然有序的工作环境。(3)清扫(seiso)[shine]:员工须履行个人及群体清洁任务,保持机器及工作环境的干净,以降低厂房设施发生故障的机会。(4)清洁(seikesu)[standardize]:更彻底地延伸干净的概念,持续执行上述3个步骤,并加以制度化、规范化,贯彻执行及维持提升。(5)教养(Shitsuke)[Sustain]:各级员工必须自觉推行以上4点,经常检查自己的各项职责或工具,以建立自律以及养成从事5S的习惯。5S是厂房现场维持的构成要项。厂房良好环境的维持,表示员工士气高昂及纪律严谨。然而要长久维护下去,就颇有挑战性。
许多日本及世界先进的企业,已经超越5S的范畴而发展到6S,包括安全 (safety);以及7S,包括节约(save);摩托罗拉甚至提出10S:即:(1)分类(sort);(2)整顿(set);(3)清扫(shine);(4)标准化(standards);(5)纪律(strict);(6)安全(safety);(7)周到(security);(8)体能强化(stout);(9)技能多样化(skills);(10)作业流水线精简化(streamline)。

5Gen主义
5Gen主义是指三现二原主义,是日文现场(Genba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)以及原理(Genri)和原则(Gensoku)的略称,是追查品质问题的原因并彻底解决的五大原则,其各自的涵义为:“现场(site)”是指亲临问题发生的场所;“现物(evidence)”是指察看实际出现问题的事物;“现实(reality)”是指把握到底发生了什么;“原理(axioms)”是指追根溯源找出问题的真正根源;“原则(principle)”是指根据基本原则通过日新月异的科技来解决处理问题。5Gen主义倡导基于事实作出分析和判断,并从根源上按照原则解决问题。5Gen主义来源于日本生产制造业实践,是立基于现场、事实、原则的改善理念,也是发现问题、分析问题、解决问题的实践方法,不管对于企业高层领导者还是企业普通员工都有重要的警示、启发和指导意义。

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