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丰田故事

丰田模式是一种思维
摘编自《商务周刊》访丰田汽车株式会社社长――渡边捷昭
文章类别:来自丰田 |电子期刊号: 2009年第3期

现在,中国的很多制造企业在学习丰田的精益生产模式,一些人甚至把丰田模式看作是一种特殊的生产程序。其实,丰田模式远不止这些。如果丰田模式仅停留于生产过程,可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业,所以仅仅提高生产效率,以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来,丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面,而不仅是生产层面。

丰田模式,改善永不止步

当然,丰田的整个系统也一直处于革新中,我们比以前更加注意人才培训。人才培训已经不是对生产工人或者是工程师的培训,我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心,他们知道丰田下一步要做什么,整体目标是什么。例如,我们可以按不同生产线规划,把不同的市场项目交给一个经理人负责,而管理组织的这个经理人就是丰田模式的实施者。如果他们不懂得如何达到目标,并将其按照丰田模式计划、执行、检查、改进,整体计划是很难推进的。在丰田总部和一些重要的分公司,中层经理已经成为贯彻丰田模式不可或缺的推动力量。

然而,这种培训是有讲究的。首先,培训思路不是空洞地讲某个理念或者某个管理思想。丰田一直认为,思想和理念不解决任何实际问题。所以,培训内容往往是针对工作中的具体问题。例如,得到一项任务时,经理人必须知道如何将其细分,如何同下属共同检查和改进工作中的失误,最后保障做出整体改进。

这种培训也是周期性的,有时公司会对经理人以6个月为周期,安排相同主题的培训,只是培训针对的问题会不同。这种培训最终是提高丰田的战略目标的执行力。

事实上,执行力度也是丰田模式发生改变的重要保障。这里不要把计划、执行、检查、改进看成一个封闭的循环,要知道这是一个螺旋式上升的过程。在计划方面,我们更加强调制定老老实实的目标。当计划得到认可后,成本、时间、人力、占据资金等因素成为执行时必须考虑的因素。而检查则要求每个人都有很好的自省能力,并且保持负责任的态度,最终目标是达到改进。

这在实践中的确不容易做到,因为你需要时刻提醒自己精益求精。不过因为丰田有很好的沟通和团队协作传统,所以我们努力保持上述每个环节的透明,并提倡组织之间的相互检查,这样才能将不确定性降到最低。
尽管有那么多关于丰田模式的书籍,降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容,但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为,丰田毕竟是从日本发展起来的,管理过程中的量化流程是西方的东西,我们更强调一种思维,即持续研究和创新的思维。从我加入丰田公司以来,这些字眼就不停地重复。

我认为学习丰田模式不在于你模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。丰田模式在每个地方的实施方法也不尽相同。举一个例子,在日本本土,如果丰田的生产中出现问题,生产线就应该立即停止,检查生产过程中的差错。这就是说,停板是整体生产线的责任而不是叫停生产板的工人的责任。我们当时在美国进行生产时,也提倡看板生产。一名美国工人发现生产发动机配件时工序出了问题,他拉停板,但心中充满了恐惧,原因在于他认为是由于个人原因导致了生产线出现问题,并担心由于个人问题而被老板炒鱿鱼。

后来丰田的看板生产并没有在美国本土实施,也不再提倡工人发现问题时就拉停看板,而是通过即时统计,以三个小时生产标准统计结果进行反馈。这样既保障了生产的精确性,又符合了美国当地的习惯。所以在生产过程中,一定考虑当地的实际情况,在借鉴中学习丰田模式,可能会比较理想。丰田模式并非千篇一律,即使在中国不同地方,丰田生产模式都是不完全相同的。

还有一个例子是,丰田强调零库存,后来,我们发现零库存会使生产进程发生中断。我们强调适量库存,以保障对生产线的持续供货。但是库存量在不同地区是不同的。

在天津厂,各个供货区和生产环节之间距离较远,我们就提倡圆周型的运输路线,运输车经过所有的供货区后集中送到生产线,这就需要较高的库存。而对于在成都和西安的其他工厂,供货区离生产线近,我们就采取星型路线进行供货,这样需要较少的库存。

中国有句话叫做“因地制宜,因时制宜”,对于不同生产工厂来说,生产环境不同,所以计划、执行、检查、改进中四个环节要考虑的因素是不同的。丰田模式需要不断优化,抓住主要环节学习才是可行的。

精益生产模式让丰田在中国更完美

丰田在中国建立了完整的产品线,从高档轿车到越野车再到廉价车。完整的产品线有助于实现资源共享,例如我们刚刚在中国发布的锐志,就可以采用皇冠发动机生产线,而在配件供应方面也实现了65%以上中国本地供货。这样丰田的新车型推向市场就更加及时,这是相对于中国本土和其他对手的优势。

其次,完整的产品线还可以使丰田在中国寻找更多的市场机会,发现更多的细分市场,使丰田模式变得完善。例如,我们可以发掘不同消费者对于服务方面的共性需求,进行改进,也可以让销售方式变得更加灵活。
丰田模式最需要完善的是销售模式,这正是我们在做的。只要永远不满足,就会永远有向前的动力,也会使丰田整体眼光看得更远。

渡边捷昭,1964年毕业于日本东京庆应大学,获经济学学位,同年加入丰田,在广泛的活动中积累了丰富的经验。渡边1988年开始担任总务部门经理,于1989年调到企业策划部任经理,期间参与了丰田在全世界业务发展的蓝图规划和远景设计。1992年,渡边被任命为董事会成员,继续从事生产控制方面的监督工作。1999年,渡边荣升为高级执行董事。此后,于2001年担任执行副社长的职务。2005年6月23日出任丰田汽车株式会社社长。

摘编自《商务周刊》访丰田汽车株式会社社长――渡边捷昭

 

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