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精益六西格玛如何成为御寒棉衣
黄震亚(Jon Huang)联想大中华地区精益六西格玛总监,黑带大师, 蔡洪,刘日彬
文章类别:制造智慧 |电子期刊号: 2009年第4期

金融危机笼罩着全球,中国企业将会怎样面对考验?精益六西格玛(Lean Six Sigma 以下简称LSS)又应当如何能成为御寒的棉衣,成就企业之梦的飞翼呢?

LSS的道与术

联想在推动lean Six Sigma(精益六西格玛) 的过程中,反复强调三点:精益六西格玛是一个指标体系,知道自己需要什么,将来要往哪里去;也是一套完整的策略和方法论,去实现指标;同时还要求有一套管理的架构和体系作为支持和平衡的基础。正如下图的三角形,“标尺”意味着: you know what you know — 你知道你有什么(资源),你知道你现在的情况是怎样。从而才能制定出一个“策略目标”,告诉自己和团队,或者你的利益相关者,包括supplier(供应商), customer(客户),你现在在哪里,并且你要往哪里去,这就是所谓的方向性。

Figure 1

除此之外,还需要有一套完整的管理系统支持(如图Figure 1)。这三者三足鼎立,精准而平稳。

如果从技术层面解释,我们认为:首先,精益六西格玛是一套方法论,是方法、逻辑、整体思路,是一个决策系统;在方法论之下,有一整套的方法去维系它,例如,DFSS,DMADC,DMADV,DFX,Kaizen等。为了使用这些方法,我们会采用一些技术手段,比如,DOE, FMEA, MSA…最后,为了有效的实施技术手段,我们还需要一整套的工具作为实施的基础,但工具只是手段,而不是主导(如图Figure 2)。

深化到人才培养层面时,我们认为:当侧重点在于方法和方法论之上时,培养人才是通过Mentor(导师)。而coach(培训师)则是手把手教会你工具和技术方法的教练。Mentor更注重的是做人、做事的方法和思路,比如电影Kongfu Panda《功夫熊猫》,狐狸师傅关心的是教会徒弟功夫的要领和技巧,而乌龟大师则更关注的却是功夫的精神与内涵。

Figure 2

我们使用的是Six Sigma里为大家熟悉的DMAICS,因此,LSS模型非常重要的一点是以第6个步骤衔接起来变成一个闭环 (如图Figure 3)。 我们强调闭环,这很重要。为什么过去的经验,过去我们学到的功课没有延续性?就是在于少了一个S(分享), Define(定义)确定我们改善的方向,设定一个范围,Measure(估量)用一套方法、思路来分析我们的现状选定一个合理的指标,Analyze(分析)分析我们的现状与理想状态之间的差别和机会。 Improve(推进), 则是用一套思路和方法去找解决方案,并验证这套方法的有效性。紧接着,便是在control(控制) 里将它固化。最后,我们会将这一结果在更大的平台上分享(share)和推广。例如,将台式机方面的经验,拿到笔记本或者服务器业务去研究,探讨,共同提高。

Figure 3

寒冬深耕

在这个世界性的寒冬里,精益六西格玛如何发挥更有力的作用呢?我们总结了五步曲。
首先,须明确寒冬的“石头”在哪里。

联想的创始人柳传志董事长曾经在类似的冬天里说过:“要摸着石头过河。”这就是说,“了解你不知道的东西”,并通过一套新的思路和方法来掌控你不知道的东西,精益六西格玛就是答案。

其次,深化精益六西格玛的应用才能实现绩效和能力的飞跃(如图Figure 4)。

很多刚开始推行精益六西格玛的企业都面临这样的问题:我们该从哪儿开始呢?在联想,有两大焦点:一是业务的绩效,二是团队的能力。当然,精益六西格玛也可以按文化去推行,但是,这是属于更高阶段的工作。目前,根据寒冬的需要,以及LSS的成熟度来讲,联想更需要脚踏实地的从关注上述两点开始。

业务的绩效包括项目的绩效,部门的业务绩效,以及公司战略的绩效。团队的能力,涵盖我们人员的能力以及业务部门的能力。如何提高这两层呢?在人员培训方面我们强调在现场不断提高经验和能力,而且要求员工参加培训甚至要求完成认证;在部门管理方面,重要的项目要确保完成,同时要帮助养成一些习惯。只有通过项目,我们才能有效地使用新的方法论去解决问题,提供提高效率并且提升分析问题的能力,最后通过这些项目来引导我们的业务部门的思路。

Figure 4

能力与绩效是一个有机的整体。,只有通过人的培训,才能提高单个业务层面的能力,从而提高业务绩效。只有通过提高整个业务部门的能力,才能够提高或者是看到精益Six Sigma项目达成的绩效。并最后才能汇集成为整个公司的成功。

第三,将精益与六西格玛相结合,在寒冬用最有效的方法和手段加以合理的配用。

精益和六西格玛如何联系到一起?联想的做法是在推行的过程中反复强调,它们是两个层面,两个方向,两个纬度:一个是广度,端对端,另一个是深度。对于端对端的问题,我们的解决方案是完全运用精益的思路和方法;我们的业务部门和某一团队碰到深层次的问题时,如果无法有效的用端对端的方案,我们就需要借用深度性的方法和技术,即:Six Sigma方案。在制造业,六西格玛的能力的提高也是对整体能力提高的强有力反馈。

因此在联想推进过程中我们反复强调,精益和六西格玛是不可分割的一个整体,是解决问题的两个纬度和思路、方法和战略。

第四,倾听寒冬里顾客的声音,做好“备冬、冬眠、冬泳”三件事情,并监控它们的平衡。

在寒冬的时候,我们需要考量三个选择:备冬、冬眠、冬泳。备冬就是用有限的资源去换取备冬的需求:“深挖洞,广积粮”;冬眠就是不吃不喝,降低新陈代谢,等待转机的到来,即:以静制动;冬泳则是强身健体,磨练意志,准备打持久战。除此以外,我们还要锻炼听力,甄别另外三个声音:第一,业务的声音。你的团队因何而存在,“打哪里来到哪里去”,公司的远景是什么,我们的长项和弱项是什么。第二,产品。,在寒冬中并不适合耗费大量时间、精力和资源的多元化转型。因此,深入了解你的产品到底是什么,扩大产品的增值部分,以独特性拉开对手的距离,以价格优势取得更大的市场更为重要。第三,流程。现有的产品和业务是否能有效运转依赖于流程,,战略是否能确保实施业取决于它。维系这三者的就是针对市场的 “倾听”。顾客的声音也许很弱,但是在这寒冬的季节里,如果我们能抓到它并且以我们业务和流程的能力去满足它,我们就能获得成功(如图Figure 5)。

Figure 5

请注意,在这里并不是天平另一头的声音提的越高越好,而是一个精益的平衡,而LSS正好是寻求这个平衡点的最佳答案。

第五,打好团队的能力基础。

我们经常提到YB(黄带)、GB(绿带)、BB(黑带),还有MBB(黑带大师)。有人曾经问我这样一个问题,“我多做一些项目,变成GB,我再多做一些跨部门的项目,就变成BB。GB是绿色,BB是黑色,那么黑带大师是什么颜色的?”我的回答:黑带大师是深黑的。有人又问:“那黑带大师之上是什么颜色的呢?”有人说是白色的,而我说它应该是透明的(如图Figure 6)。当企业取得精益六西格玛初步阶段成功的时候,产生了许多的GB,BB;当走向另一步成功阶段的时候,就会有一些黑带大师或者是精益大师(Lean Master);当走向更高阶段成功的时候,这些团队和个人的资源和才智又都回到业务部门,成为这些部门走向成功的血液。这就是我说的“透明”。

Figure 6

柳传志董事长曾经提过:搭班子,定战略,带队伍。请注意在这个顺序中,人是第一位的。在推广精益六西格玛的过程中,亦是如此。

寒冬里我们不需要太多的英雄,在这个季节,我们一起避寒,分享资源,而不是一个英雄说“哎,我去打一只鹿给大家吃吧。”然后消失了;再来一个英雄:“我去找一个野兔窝,给大家弄点肉吃吧。”然后也消失了。结果会是什么样的呢?一定是寒冬还没有避完,大家就都消失了。在最艰难的寒冬季节,团队比英雄更为重要。


 

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