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组织语言:丰田竞争力的真正源泉

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2014年第8期总第50期

为了探究丰田成功的神秘,世界各地赴日本丰田朝圣者无数,但是获得极大成功者却是少数。丰田的成功为什么难以复制?它的持续的竞争优势真正的源泉在哪?答案是组织语言。

组织语言是一种隐形、持续的竞争力

我们回到一个基本的问题上,即企业凭什么可以存在。企业的存在是靠帮助消费者解决问题。消费者就像一个问题机,不断地向市场抛出各种棘手的问题。哪一家公司能够更好的识别问题,并提供解决方案,为消费者创造价值,哪家公司就能在竞争中取胜。比如佳能就是基于光学领域的解决问题的能力,形成在数码相关产品市场的竞争力。

那么,我们就必须问,企业解决问题的能力源于什么?没错,是语言。语言可以定格一个人的思维和心理。我们感受、认识、理解世界,是通过语言为事物分类并做出标记,相当于给事物“起名”,事物有了“名字”之后,我们就不再直面事物,而是通过“名”来感受和思考,即通过语言、词语来感受和思考。

所以,不同的语言,会赋予我们不同的感受、理解、思考问题的方式。而且能将这些感知、理解和思考问题的方式制度化,成为可以学习、可以传承的知识。员工,只要进入这种语言体系,就会自然的将相应的感受、理解和思考问题的方式,内化为自己解决问题的能力。所以,语言可以提供一种可传承的竞争力。

同时,语言是具有一种排他性的,就像一堵墙,使用了另一种语言,就很难再进入另一种语言,就很难理解另一种语言体系中发生的事情。而且,语言还有一种私人性,就是也许双方使用的词语是一样的,但是其含义是不同的。这就决定了使用不同的语言的人,有独特的解决问题的方式。

拿丰田来说,丰田有一个“人财”的概念,说的是人的智慧就是财富。这个词外人很难理解,甚至认为是错别字。赴丰田参观学习的人,看到这个概念,总是要问一问怎么回事。次数都多了,丰田有时就刻意的写成“人才”,因为在他们看来,解释是一种浪费。那么,当外人看到“人才”的时候,谁会真正的理解它。

所以,语言是一种竞争力,而且是一种隐形的、持续的竞争力。战略大师迈克尔·波特有一句话,体现了语言对竞争力塑造的作用。他说:“占主导地位的经济将偏爱那些欢迎不同文化、吸纳多样化思想以图创新的国家。不同技术和创新领域的融合,学术、创新、艺术和前沿思想的繁荣将大大推动它的发展。这些概念都是美国的长处和我们竞争优势。而且这些概念都为美国所独有。”这就是说,美国的竞争力,是从其独特的概念(语言)开始的。

为什么丰田无法复制,无法被超越?丰田的组织语言

丰田模式之所以难以落地生根,是因为不具备丰田模式的生存土壤。虽然管理方式移植了,但是这些管理方式的生存土壤没有移植,那么复制如何能成功?

这土壤是什么?管理模式的背后是心智模式,心智模式的背后是组织语言。丰田特有的语言建构了丰田模式。但是,当人们学习丰田模式的时候,却只是关注于具体的做法,而没有看到背后的语言因素。没有新语言的引入,就没有心智模式的改变,任何管理模式只能流于形式而无法落地生根。有些企业风风火火地学习丰田,没过多久就恢复常态了,也正是这个道理。

丰田能获得这种无法复制的持续竞争力,是因为丰田独特的组织语言中,蕴含着大量的智慧,而这些智慧因各国学习者或研究者的不恰当的翻译而过滤掉了。

下面,我们以中国对丰田的学习为例,从丰田模式的一些核心概念说起。

丰田模式的核心——“彻底排除Muda”:“Muda”不是“浪费”:大野耐一对“Muda”的定义是:指使成本增加的诸要素,也就是指消费资源而不产生任何价值的活动。在日文中也有 “浪费”一词,定义是:“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然,“Muda”不是“浪费”。在中国,把 “Muda”翻译成了“浪费”,即无益地消耗人力、财力、时间等,这从根本上误解了原意。“Muda”的概念又影响了对利润的定义,通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”,而丰田的“利润=成本-Muda”。从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。

丰田模式的支柱之一——“自働化(Jidoka)”和“ Just in Time”:“自働化(Jidoka)”和 “ Just in Time”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。先说一下“自働化”,“自働化”不是“自动化”。在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字,发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的,“働”则是日本造的汉字。大野耐一的解释是:“働”是带有智慧的“动”:儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时,熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看,它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”,两者皆然不同。丰田方式中,把人的“动”区分成两种,不产生任何附加价值的工作就叫“动”,产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。这也就有丰田“实质劳动”的概念,所谓实质劳动,就是“働”,而不是“动”,“动”是非实质劳动,是“Muda”。

丰田模式的支柱之二——“Just in Time”:Just in Time是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言,是日制英语,实际不是英语。大野耐一对Just in Time的表述是:“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件,在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。如果能做到这一点,那么,给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“零”趋近。同样对信息来讲,必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。JIT的背后是对客户价值的极致追求,JIT是客户价值分解成一个个价值单元,即所说“働”、实质劳动。而后并通过人与人之间的关系将整个价值创造活动链接起来,将生产流转化为客户的价值流,而极大的消除了“Muda”。

丰田之道的支柱之一——Kaizen:在《丰田模式2001》中,丰田之道的支柱有两个:一个是“Kaizen”,即持续改善;另一个是“尊重员工”。改善并不像我们想象的那么简单,曾有人问过丰田公司的专家,为什么在丰田叫改善,而不是改进。日本专家回答的很严肃:改进是西方管理的词,是针对事的,事情有进步叫“改进”,而人有进步,得到他人的尊敬,获得内心的净化与提升,叫“改善”、“改善魂”。这就是说,改善是“魂”,是一个人对自己生命价值追求的体现,解决“问题”变成了行“善”,工作现场变成了个人品质修炼的地方。有了这样的动力,还有什么问题得不到重视和解决。所以,从字面上,根本无法了解这个概念的含义。误解不至于此,这涉及到另外两个改善所离不开的概念,即标准化和Hansei。

持续改善的基础——标准化:Kaizen的流程是树立一个标准,然后遵循这个标准,找到一个更好的办法。然后不断重复着三个步骤。这里的标准化不同于我们的理解。一般在组织当中,标准是由一个中央委员会制定的,是一种职能的描述,是一种固定不变的东西,已经成为指令的代名词。而丰田对标准的定义完全不同,在丰田,标准是由从事实际工作的个体制定的;标准是动态的,并非每件事物都需要被标准化。标准是一种被人为确立、广为流传的方法或原则,人们会遵循标准,直到发现、检验并接受一种更好的方法。标准让你知道问题出在哪里,让你清楚从哪儿着手寻找解决方案,让你不在重复同一个错误,让你领会并记住知识和经验。标准可以帮助你远离危险。

持续改善的工具——Hansei:Hansei在日语中的意为“反省”,是在行动过后对执行的严格回顾。它是学习过程中至关重要的一部分。Hansei与肯定和确定无关,与对胜利的庆祝无关,它是一种清醒的、对现实的审视,并且与某一个项目的成果如何无关。如果你在丰田取得某次极大成功之后参加他们的Hansei会议。你就会为会议苛刻而严肃的基调所震惊。Hansei与思考密切相关,它能带来真正的学习和洞见。事实上,Hansei是一种典型的东方文化的产物。它的真正含义更接近“内省”,而不是“反思”。Hansei有其宗教根源,但是它又是一种应该被我们掌握的深刻的技能。日本的学龄儿童从幼儿园开始就被教授如何进行Hansei,因为它是一种自我提升的重要工具。最关键的一点是:不管人们的成就如何,他们都必须定期进行Hansei。Hansei反抗的就是那种“如果东西没坏,就不用修理”的思想。幸运的是,我们可以学习如何运用Hansei来帮助我们创造性地解决问题。

丰田之道的支柱之二——尊重员工:尊重员工没有什么特别,很多公司都提出这样的文化理念,几乎成了一句客套话。但是,在丰田尊重员工绝不是客套话。要真正懂得什么是尊重员工,必须明白一个区分:“尊重人”和“尊重人性”。丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫,“尊重人”就如同字面意义,是指对人的尊重;“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性;如何给员工“思考的空间”,引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“”员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用,无异是一种滥用。所以尊重员工实质上说,尊重员工的人性,而不是尊重员工这个人。在《丰田模式2001》中,对尊重员工的阐释是:“我们认为每个个体都有创造力,能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”

不止这些,丰田非常注重工作语言含义的界定和使用。还有很多词语的含义都非常特殊。
知识——理论、方法、技术,工具;智慧——用知识真正派上用场。
改良——花钱达到改善的目的;改善——以智慧来从事改善。
动作——执行指令,完成步骤;工作——完成百分之百良品。
产品——将原物料组合为成品;商品——能交到客户手中的产品。
整列——只把东西排列整齐;整顿——把要用东西放在方便取用的地方。
修缮——应急措施,排除故障;修理——找到真正原因,排除问题。
活动——单纯的动作;劳动——推进工序和提高附加价值的动作
能率——一定时间内几个人制作了几个产品;效率——制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比。
生产技术——制作某种物品的技术;制造技术——充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。

对丰田这些概念(组织语言)的误读,自然就造成对丰田模式的误解,丢了智慧,也丢了竞争力。这就决定了复制丰田很难成功,更难以超越。而丰田则构筑其强大的隐形的、持续的竞争力,并因此成为世界级公司,成为世界汽车工业的霸主。

来源:世界经理人网站

编后语:日本丰田的成功除了组织语言,其背后的文化背景,人文环境,都是值得各地运营管理者学习的目标。为了正确解读丰田生产方式,卓制公司每年定期带领大家去日本的丰田工厂学习,体会原汁原味的丰田研修,接受原汁原味的丰田培训,并且由在日本工作生活了10多年的卓制高级咨询师亲自翻译,将真正的丰田生产方式传递给客户。

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