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船企中远川崎:精益管理的翘楚

本文来源:企业观察报

文章类别:制造精英 |电子期刊号:2014年第8期总第50期

7月30日,韩国产业研究院发布的《中国造船业的快速发展与启示》报告显示,2013年,中国的船舶订单量、建造量和未交付订单量分别占世界市场的35%、30.7%和33.5%。中国船舶行业工业协会的分析则显示,2011年起,中国造船完工量、新接订单量和手持订单量已跃居世界第一。
产能的快速增长与全球经济持续低迷带来的需求疲软,导致了诸多中国船企利润大幅下跌甚至陷入亏损的泥潭。
在这样的大背景下,位于南通的一家合资船企却从2001年连续盈利,截至2013年年底实现利润总额超过60亿元。2014年上半年,该企业的销售收入和利润仍保持平稳增长。
对此,中共中央政治局委员、国务院副总理马凯今年6月18日在南通视察时表示,在国内许多其他船舶企业生产经营状况出现滑坡的情况下,南通这家企业还能胜似闲庭信步,了不起。“在这里我看到了中国船舶工业的希望。”
这家企业就是南通中远川崎——中远集团和日本川崎重工各出资50%组建的一家混合所有制企业。
南通中远川崎成立18年来,保持了良好的盈利势头,两家股东的投资回报率达到132%。尤其值得一提的是,该公司先后研发了13386箱集装箱船等8种国内首制船,填补了多项技术空白,生产效率、经济效益、能耗水平均位居国内前列,安全水平堪称世界一流,人均盈利水平位居世界第一。“(南通中远川崎的)产品在国际市场上具备很强的竞争力”,马凯在视察中如是表示。
随同马凯视察的工信部部长苗圩认为,中国不少船企至少跟南通中远川崎有5年差距。
南通中远川崎中方总经理韩成敏对《企业观察报》表示,企业之所以取得上述成绩,在相当程度上得益于企业中外合资的股权结构,建立在这一混合所有制基础之上的战略决策和管理模式,以及根植于此的企业文化。

精益管理:从复制到领先

7月23日,是中国二十四节气中的大暑。从这天开始,南通中远川崎的职工开始度过一个为期9天的高温假。
南通中远川崎具备很多中国制造企业所不可想象的特点,比如很少加班、法定节假日正常放假,再比如每年一度的高温假。“在正常不加班、放高温假的情况下,还能做到高产出好效益。”南通中远川崎的做法让马凯赞叹。
这一现象得益于南通中远川崎独特的一套生产管理体系。
中远集团是中国最大、世界第二的航运企业,随着业务发展和船只不断更新,每年需要购进大量新船。为了降低购船成本,1995年,中远集团找到了自己的供应商,拥有百年造船经验的川崎重工,提出了成立合资公司造船的构想。其注册资本14.6亿元,双方各出一半;选址在依江傍海的江苏南通,挂上南通中远川崎牌子的企业开始吹沙建厂,招兵买马。
高速客轮机管员龚江华、国营柴油厂职工储彬先后来到这家企业,跟他们一起进厂的,还有大批应届毕业生。“按照日方的要求,有工作经验的和应届毕业生的招聘比例是1:1。”现在已是南通中远川崎管理部部长的储彬介绍说。
由于中远集团在造船方面并无积累,因此南通中远川崎从成立一开始就确立了复制川崎经验的思路,包括龚江华、储彬在内共六批研修学员被先后送到川崎培训。
“研修就是既要参加实际工作,又要参加理论学习。”龚江华认为,川崎的授课老师非常尽责,在教授知识的时候毫无保留。
不同的岗位研修时间不等。管理岗位的储彬三个月后归国,学习设计的龚江华在川崎待了将近一年。“平均下来,每人的培训费用在28万元左右。”韩成敏介绍说。
先后六批数百人的培训,费用不菲但物有所值,那些在日培训过的学员多数已成为企业的中高层管理者,比如储彬、制造本部舾装二部部长龚江华,还有品质保证本部副本部长张海东。
从川崎重工归来的不仅是一支人才队伍,还有一整套生产管理流程。
“川崎重工善于将定性的东西转化为定量,比如所谓‘世界一流’,是有一系列财务指标的。”储彬介绍说,南通中远川崎学回来的一条很重要的经验就是,从接到订单开始,就要把涉及到物料、人工等成本全部核算清楚,然后在电脑中模拟设计、制造流程并进行优化。“我们不会去市场上盲目抢订单,所有的订单都要基于现有资源进行核算。”
大型船舶堪称工业时代的巨无霸产品。以一艘集装箱船为例,涉及工序3万多道,部门众多。各生产环节配合是否紧密往往直接影响其生产效率。参照川崎重工经验,南通中远川崎率先在国内实现了分段对接误差为零的无余量造船,“也就是各生产环节完全按照同一节奏进行配合,不会出现上下游之间的时间差。”龚江华表示,这大大提升了船舶质量和资源集约化利用水平。
尽管精益管理理念由川崎重工“照抄”而来,但在南通中远川崎的落地仍然经历了漫长的过程。
2002年,由南通中远川崎首制的30万吨散货船完工后,共耗工时106万个,远高于川崎重工65万的水平。“如果折算为财务费用,相当于600万美元的差价。”韩成敏介绍说。
差距一方面来自于工人对生产流程的熟练程度不同,另一方面也有一些客观因素。
以采购环节为例,按照要求,供应商所供应的钢板等产品要严格按照每一条船的建造工序顺序叠放,最先用的放在最上边。“这就要求钢厂在供货时逆序叠放、顺序装船、逆序卸货,对钢厂的流程管理能力提出了很高的要求。”韩成敏表示,而目前国内仅有宝钢能提供部分产品,不少原料仍需进口。
经过长期的磨合,目前南通中远川崎的精益管理水平已经达到国际同行一流水平,并且精益管理的理念已经深入人心。
如今,南通中远川崎钢材利用率达到92%,比国内其他骨干船厂提高约7个百分点,其万美元产值耗电量为760千瓦时,比国内其他骨干造船厂约低300千瓦时。“低成本成为企业的核心竞争力之一。”韩成敏说。
在对管理进行不断创新的同时,南通中远川崎也在巨人的肩膀上摸索出了一条“引进消化吸收再创新”的技术创新路径。
现在中远川崎已经拥有300多名技术人员,是国内为数不多拥有自主设计能力的船企;储备了13386标箱集装箱船、重吊船、LNG等一批具有国际领先水平的高端创新成果,尤其是LNG船只的研发,得到了马凯的赞扬。
精益管理和技术创新不仅保障了南通中远川崎的效益,也提升了产品的绿色、环保水平。“以13386标箱集装箱船为例,与韩国生产的同类型产品相比,每节可节省油耗3至8吨。”韩成敏介绍说,8条这样的船行驶25年,可以节省出一条价值20多亿元的同类型船只。

以人为本:高度契合的共同追求

跟南通中远川崎一墙之隔,是以海工装备和修船为主业的南通中远船务。对于南通中远船务总经理倪涛来说,南通中远川崎是一家非常值得关注的兄弟企业。在针对海工产品的采访中,倪涛专门介绍了不少南通中远川崎的情况:“南通中远川崎是世界上最好的造船厂之一。”
在倪涛看来,做出这一判断的重要依据之一,就是南通中远川崎不仅很少加班,而且有比较多的节假日。“一方面是因为造船行业的特点决定的,另一方面说明企业规范化管理水平很高。”
“川崎方面的管理规范中,是不主张员工加班的。”韩成敏表示,“因为加班就要支付加班费,会增加人工成本,另外频繁的加班会影响员工的工作积极性,不符合以人为本的企业文化要求。”
以人为本,是川崎重工企业文化的重要组成部分,也是中远集团企业文化的核心元素。在这一点上,两个股东达到了高度一致。
作为中国最大的远洋航运企业,中远集团成立至今53年来,历届管理者均提出,中远要想建设成为世界一流的航运企业,必须坚持以人为本,建立关心关爱船员的长效工作机制。具体动作上,中远集团组建了船员家属联络站,尝试推行过船员家属跟船等制度建设。
“川崎企业文化最显著的特点就是对人的重视,尽管花钱处处精打细算,但在安全管理、员工福利方面的投入是不遗余力的。”储彬表示。
一个很小的案例可见这里对人的重视。此前,曾有保安发现小偷而奋力追赶结果不小心跌断腿的案例。事后,企业对保安进行了安全教育,“你完全可以通过更安全、妥善的解决办法来解决,比如报警。没有任何工作值得伤害自己。”储彬认为,这种对生命的尊重正在得到更多年轻职工的认可。
南通中远川崎厂区东边,是企业安全体感中心,其中有安全管理部门研发的整套安全互动系统。安全管理部部长陆澄宇介绍说,这一体感中心建成后,新入职的员工都要在此接受互动培训。“比如这一套手指口述操作系统,员工可以站在屏幕前通过动作和口令进行互动练习,掌握开车、焊接、吊车等安全知识。”
体感中心还有一套触电体验系统,可以真实体验电流通过身体的感觉。此外还包括高空坠落、密闭空间爆炸等互动系统。“单纯的安全理论知识培训比较枯燥、抽象,这样一套形象的体验系统能够很好地提升员工的安全意识。”陆澄宇介绍说,体感中心投入使用后,企业的事故率进一步下降,2013年百万工时事故率为0.57%,达到世界一流水平。
此外,南通中远川崎还试图通过努力,尽量为员工提供更加舒适的作业环境。
据介绍,南通夏季气温很高,太阳下曝晒的金属船舱内尤其难耐,为此企业除安排每天上下午固定的工间休息时间外,还通过临时空调以及随身小型空调为船舱内降温。
以人为本并不意味着更多的成本付出。比如,南通中远川崎船坞中停靠着一艘在建的13386箱集装箱船,高67米,相当于二十多层楼,员工如果人力攀爬不仅费力,而且具有一定危险性。为此,南通中远川崎安装了国内第一部恐怕也是唯一一部通向在建船只的电梯。该电梯的安装不仅省去了员工的攀爬之苦,也节省了大量的时间成本。
“因为它让工人节省了大量工时,而工时是我们成本的重要组成。”据龚江华介绍,目前这部电梯的安装和运营成本已经收回。
规范的管理和安全、舒适的作业环境,让南通中远川崎的产品质量稳居同行前列。“船东也好,船级社也好,都认为南通中远川崎的产品质量是最好的。我们产品试航只需要两天,别的企业可能需要半个月。其实很多同行跟我们使用的图纸都一样。”龚江华认为,企业以人为本,员工就视质量为生命。

决策机制:共同利益最大化

南通中远川崎是国内第一家中外股权对等的合资船企。此后,受多重因素影响,这一局面未能再现,南通模式几成绝唱。
不过,一般认为合资企业中大股东股权对等并不利于企业发展。事实上,国内某家水电开发企业就曾经拥有两家股权一致的大股东,后因利益分歧导致决策不畅,其中一家大股东收购了另外一家小股东的股权成为绝对控股后,才算减少了企业发展中的很多麻烦。
南通中远川崎8名董事分别来自两家股东,所有的企业高管也是一岗双人,由两家股东各派一人。身为中远集团派出董事的中方总经理韩成敏介绍说,“很多人好奇我们的决策机制是怎样的,实际上我们的董事会运转十分良好。之所以如此,是因为我们双方在决策时遵循了一个共同规则,这就是所有决策都要以南通中远川崎利益最大化为第一原则,要通过企业的发展实现对股东的回报。”
韩成敏告诉记者,虽然中远集团是南通中远川崎的主要客户,但该公司并不会因为集团的大股东身份就基于什么特殊照顾,无论是价格还是工期都按照市场规则,一视同仁。同样,当川崎重工生产任务较重需要从南通中远川崎抽调人手支援时,也需要计算工时。
俗话说,亲兄弟明算账,经济杠杆已成为南通中远川崎一切行为的基础。韩成敏表示,正因为如此,中远集团与川崎重工才能做到互相尊重,企业也得到迅猛发展。
在经济杠杆的基础上,董事会是南通中远川崎的最高决策机构,企业的重大人事任命、薪酬制度等由董事会决定,使得南通中远川崎得以建立了一套符合市场要求的运行规则。
南通周边分布着多家造船企业,随着中国造船业发展迅猛,这些造船企业对人才的需求极为迫切,它们中的不少企业纷纷向南通中远川崎骨干员工抛来橄榄枝。为了留住人才,经过董事会研究,南通中远川崎提出“一流的企业要有一流的收入”,重新调整了整体薪酬水平。储彬告诉记者,“现在企业薪酬在行业中处于中上水平。”“应该说,这就是南通中远川崎保持竞争力的重要因素,也是混合所有制背景给企业发展带来的独特优势。”韩成敏表示,南通中远川崎的发展方向、战略定位,也是由经营层经过深入调研后,向董事会提出经过精密计算的方案,最终获得双方股东代表的支持。
在这一决策机制下,南通中远川崎还根据中国国情进行了大胆探索。
比如,混合所有制企业中党委如何履职,是不少人关注和讨论的话题。事实上,南通中远川崎组建以来就成立了党支部,2008年经过董事会讨论,企业党委正式挂牌。身为副总经理的杨易川同时兼任党委副书记、纪委书记、工会主席等职,分管党委日常工作。
对于党委工作,川崎重工方面并不抵触,相反却十分支持。“在共同招聘的工作中,他们发现党员往往更容易在工作中表现出色,因此招聘时,我注意到他们会把党员的简历做出标记,同等条件下优先录用。”杨易川介绍说,川崎重工股东代表还认为,纪委的存在可以有效降低企业审计成本,对纪委的日常工作也十分支持。
“现在两家股东的投资已经全部收回,投资回报率达到132%。另外还有价值巨大的厂房、设备、土地以及一批优秀人才。”韩成敏说。
目前,南通中远川崎董事会对管理层提出的最新要求是,不仅要考虑明年和后年,更要目光放远,要考虑到2018年甚至2019年,南通中远川崎能比其他船企保持多大的领先优势。韩成敏透露,未来南通中远川崎将继续提高机器人的使用比例,将更多注意力转向LNG产品,从生产方式和产品结构上继续转型升级。

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