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制造业强国是如何利用精益思想来实现企业管理的

文章类别:制造智慧 |电子期刊号::2016年第2期总第56期

摘要 本文主要介绍了近年来在德国出现的精益管理的思想。精益管理是在精益生产的基础上,根据德国的实际情况,进一步发展而来的。精益管理与成组技术有许多相似之处,但比成组技术范围要宽。

关键词:精益管理,精益生产

一、精益管理的背景
日本制造业在七、八十年代的崛起和美国MIT在1990年关于日本精益生产的调查报告给德国人很大的震动。在该报告中,将包括德国在内的欧美汽车工业中所采用的生产方式称为“大量生产方式”,与大量生产方式对立的是单件生产方式。报告认为日本的汽车工业综合了“单件生产方式”和“大量生产方式”的优点, Womack等人将其取名为“精益生产方式”。
“精益生产方式”概念的出现在世界范围内掀起了一股研究先进制造系统模式的浪潮。如图1所示。

图1 先进制造系统模式的研究情况
德国在精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户,其原理如图2所示。精益管理,精益生产和团队工作的关系如图3所示。

图2 精益管理的原理 [Widemann, 1996]

图3 精益管理,精益生产和团队工作 [Widemann, 1996]

二、精益管理的基本战略
精益管理的基本战略是:
1、拓宽解决问题的能力
解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力,以及解决问题方法的设计和实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。
2、减少系统的复杂性
产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和发展变得困难,而且使生产经营成本增加。减少复杂性首先要找出产生复杂性的原因。引起复杂性的原因有:
· 企业成果的复杂性和用户要求的复杂性;
· 企业规模;
· 未来市场环境的不确定性和动态性;
· 按功能分解的组织结构。
减少复杂性的方法如下:
· 按生产流程进行管理;
· 优化车间布置;
· 建立与供应商的伙伴关系;
· 与生产同步的采购;
· 减少产品品种的多样化;
· 减少加工深度。
图4为产品的模块化和标准化与减少企业复杂度、提高企业反应能力和竞争能力的关系。

图4 产品的模块化、标准化与减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力的关系 [Widemann, 1996]
3、合适的领导和控制原则
精益管理中的新的组织结构形式以及面向职工的原则要求领导方式的相应改变,要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。

三、精益管理的导入准则
精益管理的导入准则如下:
1、避免无效劳动和浪费
避免无效劳动和浪费的关键是区分创造价值的活动和不创造价值的活动以及浪费。所谓创造价值的活动是:用户准备付费的活动,提高产品价值的活动。
2、建立精益组织结构
从矩阵结构变化到集成的面向过程的团队组织,这样可以减少合作费用和多重管理的费用。
3、标准化的导入
采用标准化可以减少管理费用,提高过程质量。同时需要对标准化不断进行完善,以适应不断变化环境的需要。
4、面向过程的控制
面向过程的控制将时间、成本和质量等目标统一考虑。面向过程的控制不仅强调对企业外部的用户负责,也强调对企业内部的用户负责。

四、精益管理的基本方法
精益管理的基本方法是:
1、预防型的质量控制
质量保证不再作为一个专业岗位,而是职工本职工作的一部分。预防型的质量控制要求尽早排除产品和过程中的潜在缺陷源。
2、价值创造链的集成
价值创造链的集成包括:
· 组织的集成:减少产品的加工深度,减少供应商的数量;
· 过程的集成:面向制造或装配的设计,全面质量管理;
· 时间的集成:活动的并行(只有各个活动是独立的,才能并行展开)。
3、模块化的组织结构
模块化的组织结构包括两方面的概念:
· 生产单元:这是一种自治的小组织单元。Widemann对德国的20家企业的调查表明,74%的企业已建有这种单元;
· 减少企业的层次:这20家企业中有21%的企业多于三层,58%的企业为三层结构,21%的企业为两层结构。
4、团队工作
团队工作的基础是:
· 职工的素质;
· 下放计划功能和控制功能;
· 责任和权利的统一。
引入团队工作的目的是:
· 通过赋予小控制圈以更多的责任,可以显著提高产品质量;
· 加强团队内和团队间的相互支持;
· 对职工进行专业知识的教育,发挥他们的创造能力和解决问题的潜力;
· 通过拓宽工作内容,扩大责权范围和提高对工作的满意度;
· 减少横向的部门分割,改善工作流。
5、反求工程
为了在整体上把握整个价值创造环节和充分满足用户的需要,应该采用一种适应市场以及产品、生产和后勤管理特点的方法。反求工程从结果、从用户和市场出发,进行生产计划安排。因此需要对目标成本,目标交货期和目标质量三个因素进行协调和控制。支持反求工程的组织是面向过程的组织。反求工程要求:
· 计划人员必须将整个产品增值过程作为单一系统来考察;
· 将解决用户的问题和进行生产和后勤方面的转换作为企业重组的前提;
· 要不断地改善生产和后勤系统,提高解决问题的能力。这里要注意两方面的问题:一是接近用户,以便抓住目标(价格、时间和质量目标)和识别自己的产品在满足需求方面的作用;二是注重创造价值的过程,以便有效地进行系统改造,提高用户的满意度和效率。
6、相互对话
通过组织单元间的相互对话,帮助全面提高生产效率和改善信息的交换,消除生产活动中的不协调情况。
7、可视化的通讯
可视化的通讯和信息交流的作用有:
· 在出现扰动的情况下,帮助有效地解决问题;
· 改善质量;
· 改善信息和通讯的关系;
· 团队的共同思考和行动;
· 提高柔性;
· 拓宽职工的处理问题的空间;
· 提高职工的积极性;
· 使工作流变得透明。
可视化通讯和信息交流的工具除了信息板外,还有挂图、布告、小册子、实物模型和电影等。
在制造系统中,时间、质量和成本是三个不同的优化目标。但在传统的制造系统中,这三者的很难同时优化,质量改善,则成本提高;周期缩短,则成本提高,质量下降。所以,时间、质量和成本构成了一个“神秘三角”。通过精益管理可使“神秘三角”解耦,即三者可以同时得到优化,如图5所示。

图5 “神秘的三角”的解耦 [Bullinger/Baumann, 1993]

五、精益管理与成组技术
从上面的介绍中,可以看到精益管理中有许多方法与成组技术相似的。如:按生产流程分解;车间布置优化;减少产品品种的多样化;通过产品的模块化、标准化来减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力等。精益管理中的面向过程的团队组织也与成组单元相似。
当然,精益管理的思想比成组技术的内涵要宽,范围要广。制造系统是一个人、技术和组织的集合体,制造系统的优化只有从系统整体考虑,才能取得较好的效果。我国的成组技术的实践也证明了这一点。

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