特别策划

一线案例

制造智慧

制造精英

来自丰田

好书推荐
体系与工具
电子期刊索引

一线案例

提高60%生产力的秘密——上海阿尔卡特贝尔的精益6西格玛推进案例
转载自《环球商业评论》 2006年6月
文章类别:一线案例 |电子期刊号: 2009年第5期

刚出道的阿隆索为什么战胜舒马赫?

“窍门就在于进站”上海贝尔阿尔卡特生产平台PBA(通信设备中的电路板)生产线的奚雯是个F1赛车迷。奚雯把自己负责的SMT生产线上的换型比喻为进站。在一条生产线上,可以生产不同型号产品,从生产一个产品向下一个产品更换版本就是换型。

“在赛车道上,进站时间就意味着荣誉和奖金,在生产线的换型时间就意味着市场竞争力。”奚雯所在的精益6西格玛小组,将生产线的换型时间从平均118分钟减少为49分钟,仅这个项目,公司就每年产生306万元效益。

这是将“精益生产”(leanmanufacturing)与6西格玛两种生产管理结合起来的改进项目,这种改进项目正在中国企业中悄然盛行。

换型标准化

长期在生产线工作,奚雯对于换型所花的时间习以为常。但是高级顾问李骅却根据自己对中外企业的观察,认为时间至少可以降到55分。

按照精益6西格玛的“DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)”的方法,她所在的项目小组先将目标进行定义:项目名称是减少SMT换型时间。指标是更换时间,目标是从118分钟降低到55分钟。

在项目的S(供应商)I(投入)P(流程)O(产出)C(客户)中,供应商被定义为人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门——与这些部门的协作将影响到换型的时间;投入则是操作人员、机器设备、生产材料、生产标准、生产计划和生产工具;产出是合格产品,而客户则是下一道工序。

最有意思的是流程,项目组将每一次换型的动作进行分解之后,经过对流程细节进行观察,绘制了细节流程图,发现一次换型居然有81个动作。

“很让人惊讶,简直不敢相信!”奚雯说,这是一个强烈的认知过程。接下来,奚雯所在项目组根据细节流程图,分成两批人,一批技术人员,一批测量团队。操作人员按常规动作做事,团队成员记录他们每个动作需要多少时间——这是项目的测量阶段。

项目组对81个动作进行了数据集成。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”6大项目类的原因用“鱼刺图”具体分解成诸如“生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”“扫描不及时”等细节原因。

对鱼刺图最末梢的这些原因进行分析之后,项目组评价总结出了6点需要改进的地方,对其中5个原因进行了重点改善。

改进步骤分为5点:第一步是标准化动作设计——把工人所有操作的动作标准化。“这是最艰难最精彩的环节。”项目小组设计出来的第一步是失败的,用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短,反而增加,工程师并不气馁,重新设计并等待检验。由于按照正常的排产计划,与试验环境同类产品换型的时间要在一周之后,经过和计划经理协调,专门为项目小组创造一次换型试验机会。经过四个班次验证,试验终于成功。

为了让动作标准化,公司还给每个员工发了一个小卡片,被称为“袋中宝”,按照员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清楚。包括副机手是谁,检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述另外的操作员他们要做哪些动作——这样他们才知道与其他相关操作员合作。

此后,项目的第二个步骤是标准化动作培训,标准化动作要求,5分钟内通知,必须到位;5分钟不响应,申告,十分钟不响应就要遭到投诉。
第三个步骤是服务梯队预备,第四个步骤则是增设自动更换功能。原来手动更换需要15-20分钟,现在则变成了5-10分钟。第五步是添置预存储盘。

“下道工序满意了,工艺人员满意了——因为他们的方案被很好的执行了、”对于项目的告成,奚雯收获很多,她觉得自己像一个制片人一样,验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。

在项目过程中,有一个环节:减少元件喂料器喂料时间。受超级女生的启发,为了让技能培训更加活跃,通过海选从50人选拔到20人,到10人,到5人,到3人。原来员工一次上下线需要10分钟,通过培训上下线降到了4分钟。

为了让劳动成果巩固,项目小组通过“工艺规范标准化——技能培训标准化——技能评定标准化——现场操作标准化——管理职责标准化——绩效考核标准化”的链条使所有的绩效改进通过标准化的方式得到了固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。”
对于奚雯来说,最大的收获还有学会使用很多工具,比如SMED、FMEA和细节流程图。SMED起源于丰田,在丰田,原来一次换型需要四个小时,后来用SMED方式,在1970年减少到了3分钟。

“用简单有效的方式经久不衰。”SMED方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部动作和外部动作。内部动作是要让机器停下来,占用设备时间,而外部动作却可以让机器正常运转。而SMED就是要让内部动作尽量外移,无法外移就尽量压缩,减少停机时间。

在上海贝尔阿尔卡特做项目过程中,就利用了这一个方法。如物料的更换要占用内部时间,就尽量压缩;对供应商送的料进行“对料”(核对)需要让设备停下来,考虑到供应商送的料有99%以上的置信空间,通常是开启机器之后再对料。最后奚雯所在的项目小组最终实现了换型时间49分钟的成绩。

精益六西格玛

PBA生产线另外一个项目是减少物料等待时间,从247分钟减少到150分钟,这个项目的评估收益是每年251万元。质量改进方面的一个项目则是将每百万个产品中的次品数从4596个减少到251次,收益为227万。

上海贝尔阿尔卡特这场轰轰烈烈的六西格玛运动是从2005年一月开始的。公司生产平台PBA生产线总监朱箭介绍,2002年阿尔卡特控股上海贝尔之后,使公司原来只生产一款产品变成生产20大类产品。PBA就是其中一大类。当时公司建立产品导向的组织架构,把PBA作为公共产品,把质量、制造和技术都放在这个产品线里,成为“工厂中的工厂”,并进行了5S的改造,提出了减少浪费和改进质量等口号。也提出了精益等概念,在顾问公司来公司进行培训课之后,正式决定实施精益六西格玛。

“精益和六西格玛的结合是一种趋势”,李骅认为,精益和六西格玛这两者之间有很多层面可以融合。从战略角度规划这个项目、构建企业发展的思路的时候,就需要强调,企业要提高获利,而获利有两个地方要考虑:第一是成本低,利润率高。成本要降低就要考虑怎么报废、怎么减少浪费、什么地方怎么提高,这都是六西格玛的内容;第二是速度要快,速度快时,做同一件东西的资金周转率就高,库存周转率不同,这是精益生产所强调的。这两条腿都是帮助企业赚钱。

此外,六西格玛有黑带、绿带这样的负责人,有一套完整的构架,可以保证项目在企业里的实施。精益六西格玛,就是按照DMAIC的方法,组成一个团队,有一个黑带或绿带带领一个团队去做,并且在企业内部一步一步推行下去,最终看到结果。每年都有一个指标,给企业带来多少收益,企业怎么认可,要多久作完这样的改善,通过六西格玛把精益和六西格玛融合起来。

在最低层解决问题时,用到各种工具,包括六西格玛常见一些统计学验证方面的工具,而精益工具更多是直观的,时间分析、动作分析等,这两类工具整合在一起。比如贝尔阿尔卡特这个项目中SMED这个工具就是精益里面的。而甘特图、鱼刺图等都是六西格玛里面的。

战略上,精益可以为企业赚钱,推行方式上,用六西格玛项目推进的方法去整合,最后在基层上解决每一个具体的问题,精益生产和六西格玛的方法又结合在了一起。

“精益生产就像爸爸,6西格玛就像妈妈,然后他们家庭非常的幸福,有了一些小孩,这些小孩很棒,你很难讲它像爸爸多少,像妈妈多少,反正很棒就行了。”奚雯这样解释精益六西格玛。

转载自《环球商业评论》2006年6月


 

联系我们 新闻中心 人才招聘 法律声明 站点地图