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丰田之旅的点滴感悟之二

作者:郭斌 上海卓制高级咨询师

文章类别:特别策划 |电子期刊号:2016年第7期总第61期

作者简介

卓制高级咨询师
JIPM认证TPM顾问
日本产业训练协会(JITA)认证TWI高级讲师

在上一期的《卓越制造》期刊中,我们向大家献上了卓制高级咨询师郭斌老师带队日本丰田研修的心得和体会。本期给各位带来了郭老师的丰田研修感悟之二,希望本文能让大家对丰田研修有全新的认识和了解。

7天的丰田精益之旅一眨眼就过去了,前几天写过一个之一,那就再“二”一把。回想起学习中的点滴,想起大家对看板总有一种雾里看花的感觉,借此机会和大家分享一下我的认识,希望能起到抛砖引玉的作用,欢迎各界参加过丰田之旅的同学踊跃发言,予以斧正。

许多学员对看板的感受是既感觉简单,又感觉说不清楚,听得时候蛮清楚,说的时候其实心里没底。首先从公司运营的角度来看,个人认为看板能有效运用的前提有:一、相对比较稳定的需求,且有一定的量,二、预测的高准确率,三、合作方的高度互信,四、所有参与方的质量保证能力,五、有一个老大,即贯穿于全供应链的龙头企业。其次从管理的角度看,看板不仅仅是库存的管理工具,更重要的是促进改善的工具。通过库存的降低,即看板数量的减少,将问题暴露出来。最后从技术角度看,看板是如何起作用的。据称看板最早的启迪来自于丰田英二和大野耐一去米国时从超市的补货过程中得到的灵感。

米国的超市是根据收银台货物销售信息,转化为补货信息。两位参加米国“超市之旅”的同学由此联想,汽车生产和供应链的各环节为什么不可以以此类推呢?让每个环节根据后工序的变化动态调节生产进度!看板就诞生了。

对于丰田而言,贯穿于于各生产环节的是“TT”,就是每次学习中大家课堂上都计算过的节拍,

无论是总装厂也好,还是各级供应商,相互连接的关键纽带之一就是“TT”。有了节拍,各工厂对机器、物料和人员的需求就明确了。由此根据各工厂的CT(实际作业周期时间)、前置期、切换时间、送货频率就可以计算出看板的需求数,然后在所有工序间周转,而不是某一段。

使用原则是当使用第一件的时候,将看板取下,并放入看板邮箱里,取下的看板枚数,达到一定规定的数量后,被取走再次进行循环使用。物品一定有定位,看板有物品的定位标示。物流实行先进先出。大概的运行方式参考下图。

当然看板的信息还是有很多的,需要的话可以放上照片,以方便识别差异。供大家参考。

设置看板的核心思想是通过合理的库存实现库存和计划变化管理的简化和应对变化的迅速响应,以及相关作业的简化,如装卸作业。在所有我参观过的丰田市附近的工厂,都实现了由卡车司机装卸货物,这也可以节省人力成本。任何供应链上的成本最终一定会出现在终端产品上。对于看板数量的计算,其实不必太拘泥于公式,理解了原理,实践加改善,自然会出来一个合理的数量。原理和结果见下图,看官自己参悟,有问题私信聊。

关于信号看板,其实就是一个起订点,顺带请大家一起动一下脑筋,参考下图,红框中的“批量500”,有哪些因素会影响批量的设置?如果客户的TT时间从180秒减少到90秒,信号看板应该往哪个方向移动?变化量是多少?

好了,总结一下。看起来一块小小的看板,要实现有效运转,背后的要求其实是不低的。扳扳手指头,需要设备稳定、人员稳定、产出稳定、品质保证、送货及时等,而由此涉及到的精益工具有标准化、工作改善、5S持续改善、工作关系、TQM、TPM、SMED、精益物流等,这些工具的实践又有赖于供应链各合作方的互信、管理层的参与、优秀的KPI管理体系、长期雇佣关系、销售端对需求的掌控等。要在中国实现全供应链的看板管理,还是任重而道远。让我们先订一个小目标……

本文作者为上海卓制高级咨询师郭斌老师,未经卓制公司允许,请勿转载。

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