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精益大师冯雷眼中的TWI(一)

文章类别:制造智慧 |电子期刊号:2016年第7期总第61期

作者简介:

冯雷
卓制首席咨询师
生产运营管理专家、TPM专家、精益改善专家
日本产业训练协会TWI主任讲师
近30年生产运营管理实战经验

编者语:
从本期开始,我们会在《制造智慧》这个栏目中陆续刊登卓制董事长兼首席咨询师冯雷冯老师的连载原创文章----《精益大师冯雷眼中的TWI》。 2007年,上海卓制商务咨询有限公司(卓制)和日本产业训练协会合作,率先在中国引进了TWI课程,卓制首席咨询师冯雷老师成为了中国第一位TWI认证讲师。
本文为TWI系列文章之一,从TWI的起源到它在日本的发展,以及卓制率先将TWI引入国内,文中都作了详细说明。后续更多精彩等着您,敬请期待!

TWI,Training within Industry(企业内部训练,又译为“一线主管技能训练”) 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程,至今有七十多年的历史,全球有26种语言,被美、日、欧等先进国家、地区广泛应用。

TWI-源于实战的一线管理者技能训练课程
TWI 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程,至今有七十多年的历史,全球有26种语言,被美、日、欧等先进国家、地区广泛应用。
TWI源于一战时期的英国,发展、成熟于二战时期的美国。自1941年起,二战中的美国战时劳动力委员会(War ManpowerCommission)为了使大量刚刚进入工厂的农民和家庭妇女等能迅速转变为熟练工人,建立了TWI总部。至1944年,TWI在全美建立了22个直属办公室,共400多名全职雇员,至1945年,它领导下的600多名顾问和咨询师一共培训出23,000名认证讲师,这些讲师在超过16,000家军工企业中共认证了接近200万的主管。在此期间,这些专家和工厂的主管们不断地在实际工作中实践和探索TWI的各项技能,不断地反馈和优化TWI的教材。每年的教材修订过程中,全美各州的TWI办公室甚至对教材中的一句话的说法,一个讲授的顺序都反复讨论。这种由数以万计的专家和现场管理者,以提高生产力,从而赢得战争的胜利为目的,历时数年,对一个培训课程进行反复的实践的完善的情况,应该说到今天仍然是史无前例的。
(注释: 以上数字来自于“TWI Report” by War Manpower Commission)

1950年,在道格拉斯.麦克阿瑟将军的直接指令下,Lowell Mellon和他的团队来到日本,花了6个月时间,培训了第一批35位TWI主任讲师(MasterTrainer)由此开启了TWI在日本的历程。(注释:以上资料来自马萨诸塞大学Alan Robinson教授1997年所著Corporate Creativity)。自此TWI在日本全面展开。至今,由日本政府指导下的日本产业训练协会(日产训)及其认证的TWI讲师们,培训了超过1000万名的一线主管,这个数字还不包括日本的大型企业自有的TWI训练(如丰田的T-TWI,日产的N-TWI),为日本工业的腾飞发挥了巨大作用。(下表展示的是丰田公司在1951-1953年期间认证的TWI讲师数量,其中精益生产的老鼻祖大野耐一先生也是其中的认证讲师之一)

2007年,上海卓制商务咨询有限公司(卓制)和日本产业训练协会合作,率先在中国引进了TWI课程,卓制首席咨询师冯雷老师成为了中国第一位TWI认证讲师。作为第一家在中国引进TWI课程的咨询机构,为了让更多的运营管理经理人了解TWI,卓制公司在一年的时间里举办了20场TWI路演,足迹走过了中国18个城市。至此,TWI正式被中国的制造业和运营管理经理人所知晓和接受。

截止到2014年上半年,卓制和日本产业训练协会合作已经为中国培养了TWI认证讲师300多人次。同时,冯雷老师作为日本产业训练协会的TWI主任讲师,也为美国、马来西亚、印度,泰国等多个国家培养了数十名TWI讲师。卓制公司通过TWI年度大奖峰会,TWI路演,TWI公开课,内训,TWI跟踪辅导项目等形式已经为中国培养了3万多名一线主管。卓制也因此被称为“中国TWI黄埔军校”。

一切从解决问题出发来推进工作指导(JI
TWI的根本目的是为了提升业绩,以获得最优化的Quality 质量、Cost 成本、Delivery 交付、Safety 安全、Morale 士气。
然而,工作现场总是会产生各种各样的问题。所谓问题,就是“期望与现实的差距”。而在工厂中的期望可以从质量(Q)、成本(C)、交付(D)、安全(S)、士气(M)五个方面来衡量。主管遇到了问题,就必须采取措施,否则就会对上述五个方面中的某一项或几项产生不良影响,从而无法达到预定的业绩目标。包括工作指导在内的TWI的各项技能,可以帮助一线主管解决问题,防止问题再发生和预防问题的发生。使一线主管能带领员工完成目标并开展持续改善的活动。


(图1:卓制精益架构343原则图)

从上面的精益架构图我们可以看到,要在企业成功实施精益生产,首先是企业最高管理层要有长期的方针和承诺,同时各层级要能够发现问题(浪费),制定目标,此外,还需要导入持续改善的各项体系和工具。然而,如果一线的主管和骨干没有相应的技能,整个架构就会缺失重要的一环,就会出现精益改善只是浮于表面,或者推行不久就出现瓶颈的状况。这样,就不能形成由下而上持续改善的文化了。
工作指导的技能是一线主管技能发展中四个重要的模块之一,它主要使一线主管掌握三大技能:
•技能1:针对现场的现有或可能发生的问题,即人员变动情况(如离职、调岗、多技能工等),作业状况(如返工、浪费、延迟、机器损坏、工具损坏、员工受伤等)和生产变化(如新产品、新工艺、新设备、产量变化、品种变化等)来制定训练计划的技能。按照计划来实施指导可以解决现场的问题、防止问题再发生和预防问题的发生。
•技能2:对工作进行分解,明确作业顺序(主要步骤)与作业要点(成败、安全、易做)的技能。这项技能能帮助一线主管制定作业标准,并在现场开展相应的防错和目视化活动。
•技能3:用4阶段法指导员工,使每一位员工都能理解并遵守作业标准,养成良好作业习惯。其中一线主管在指导过程中和指导后的跟踪与确认尤为重要。

JI(工作指导)是建立工厂作业标准的核心技能,也是在日常管理中通过PDCA,防止各种问题再发生和在作业中“build-in Quality”并确保安全作业的核心技能。 KPI: 培训时间,一次合格率。

本文作者为上海卓制首席咨询师冯雷老师,未经卓制公司允许,请勿转载。

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