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如何在一线工厂有效推行WCM (World Class Manufacture)
——专访圣戈班石膏建材中国区生产总监  尹忠义
本刊记者 周越
文章类别:制造精英 |电子期刊号: 2009年第6期

尹忠义Tony Yin
圣戈班中国公司圣戈班石膏建材中国区生产总监
2001年 加入英国石膏集团 负责安全系统,WCM项目
2002年 为英国石膏集团设立安全环境系统,推行精益生产,看板等工具实施
2004年 WCM项目负责人
2005年 升任为英国石膏集团中国区运营总监
2006年 建立圣戈班常州新生产线
2008年 筹备圣戈班东北地区第三条生产线

从2001年开始,Tony 加入英国石膏集团,成为公司精益生产的主要推广者。从2003年开始,Tony开始在中国公司推行WCM项目。直到2006年,中国公司获得了全球铜牌大奖。这一成就建立在将产品合格率从94%提升到98.2% ,机器维护率从90%提升到97%的基础之上。针对如何有效地提升精益生产的效益,完成WCM的推行,Tony提供了最为实用的经验。

如何让员工自觉,自愿地使用精益生产工具?

在实施过程中,Tony也曾经遇到过反复的难题。让一线员工做三个月的精益生产改造,生产效率马上提高,但是三个月后又全部恢复到原有状态。另一方面,要求管理人员在日常工作中持续改进,将精益制造的理念作为长久的工作来做。而不是仅仅操作一年就不再持续。

Tony认为普遍的职业经理人都愿意推进精益生产理念,不仅改进了工作,也潜在增加了管理人员自身的经验和市场价值。最大的难点在于,如何让文化程度不高的工人也能够从心里认同精益生产理念,并且习惯于使用工具。当圣戈班的工厂在上海建立的时候,当时很多工人都是当地的农民,如何让他们认同管理理念呢?
Tony的经验是,用三个步骤来统一思想,强化认识,首先,要告诉员工做不好精益生产改造,公司将蒙受损失。大家首先确认做好精益生产,就能够促进公司盈利。其次,告诉工人做好精益生产的好处在哪里。比如拥有更多的工作机会。最后,从反面来看,如果生产效益低,则产品合格率低,奖金就少了,劳动强度增加了,这些落到实处的效益点让工人马上明白了做与不做之间的差异。

如何在短期内激发员工的积极性?

常见的一个障碍是,工人虽然参与了,但是不积极。他们会说,我们没时间来做新的调整。或者他只是做些表面功夫,巡视设备,了解安全环节等等。这里最为重要的一点在于,让员工迅速看到绩效的提升。增强他们的信心。

简单的做法就是先做一个产品线,长期筹划不如短期突破。一定不能先全面铺开,而是要点点突破。

在圣戈班,Tony先尝试设置了一个模范团队,这个团队在进行精益生产后,迅速地看到生产效率提升了,并且个人在收入上,工作有了晋升的机会。这就是榜样的力量,工人们会觉得,使用精益生产理念工具的工人都是优秀员工,并且公司会给这样的员工更好的报酬和福利,更好的升职空间。从班长升到领班,从领班到主管,对他们而言都是很光荣的事情。这样在整个公司内部就有了号召力。

现金奖励是否是推进改善的有力手段?

圣戈班并不鼓励用现金奖励的方式来推进精益生产改造。“尽量不要用物质奖励。”

工资造成的幸福感并不会持续很长,而且时间一长,会让员工觉得奖金的获得是应该的。更为有效的做法是,针对某个环节的改善,颁发给工人 总经理签名的奖状。这让工人在家人面前也会很有面子。

“我们应该强调团队的力量,而不是个人的力量。”在圣戈班,年终会评比最佳WCM小组,开年会的时候,有总经理奖,季度奖,年度奖。在公司杂志有照片宣传。在实际的考评上,也会将收入与考评挂钩考虑。

此外,圣戈班每年会举办WCM论坛,将WCM作为一种文化持续影响下去。

如何让WCM成为员工的习惯?

WCM的根本在于制定标准。每当圣戈班的上海工厂发明一个专项改进,都会重新定义动作标准。从而确认执行标准,当大家把KPI拿到之后,制定相应的流程标准,然后最终执行的行动都是基于标准之上的行动。
在04年,05年,06年的时候,圣戈班上海工厂并没有达到3020原则,实现高额的成本节省。当时Tony所遭遇的问题在于,找不到成本节省的空间在哪里。“当年我遇到一个电厂厂长,他也遇到同样的问题,他说,不要说节省30%的成本,只要能节省1%的成本,我把一年的工资都给你!”

“后来我才发现,WCM的动力是来自于员工的全员参与,让他们每天每时每刻都在做WCM,因为这个价值是他们创造的。”这也是后来圣戈班上海工厂找到识别度的关键。因为员工的参与度,广度和深度不够,所以没有能够达到预期的效果。

“当时我的老板告诉我,你要把眼光放宽一些,要关注每个角落的可能性。清洁卫生的动作也可能带来改善的空间。”

Tony发现,尽管清洁并不能节省太多的钱,但是只要开始第一步就能推动各个部门的员工自发地发现可能的节省空间。

除了发动群众一起消灭浪费之外,Tony也增强了对员工的培训。针对AM,PM的考试,从美国引进看板模本,然后翻译成中文,转化为培训课程。

“我是在拉着他们走。包括培训,包括发动大家一起找节省空间。” Tony说,“但是拉完之后就要考评,表扬做的好的地方,批评错误的问题,并且给他们明确的改进目标。这是一个又拉又推的过程。”

每周,Tony都会召开小组会议,回顾每个人的KPI,分析以前的状态与现在的工作状态,比较改善的程度,细化到每个动作,浪费了多少时间和材料数量。

为了避免把精益生产变成一种形式主义的行为,Tony给自己定下了每三个月到工厂听演讲的要求。“听他们讲如何做精益生产,一方面可以锻炼他们的英文,同时这也是一个当面交流的机会,大家可以开诚布公地沟通疑惑和难点。”演讲好的员工可以获得Tony的书面表扬和公司通报。这一习惯不仅让Tony获得了通盘了解公司精益生产的信息,同时也给员工以紧迫性,无法将精益生产当作表面功夫来应付。

 

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