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如何通过TWI改善一线业绩——TWI2009年度大奖峰会实践案例选集
本刊编辑 卓灵
文章类别:体系与工具 |电子期刊号: 2009年第6期

案例二:诺维信(中国)生物技术有限公司——每年增加3000多万产值的JM改善法
讲解人:王明江

案例三: 库博汽车标准配件(昆山)有限公司——基于网络平台的创新
讲解人:程金政

TWI 即Training Within Industry。是全球最优秀的现场管理培训。自从1951年,丰田公司引进TWI培训后,它一直作为现场管理人员的基础课程,被一丝不苟地,灵活认真地实施着。

“在丰田公司内部,它是理解丰田生产体系的第一部,也是所有丰田生产理念的基础。” 丰田汽车公司人才开发部加藤功先生一直这样认为。TWI同样也被移植到美国公司的管理之中,VSM创始人John Shook将TWI视作精益生产体系成功的关键。

2009年3月,卓制公司与日产训共同举办了TWI2009年度大奖峰会,在这次峰会上,共有来自70多家公司的120多位客户和案例分享代表共同分享了TWI在企业中的推广过程。在过去一年中,卓制公司已经为50多家公司提供TWI内训课程,累计培养一线主管1000多名。

为了进一步促进制造业公司的业绩改善,这次TWI2009年度大奖峰会聚集了大部分的公司内部TWI改造经验。评委包括日产训老师和卓制咨询讲师以及第三方公司代表,以示公平公正。在综合统计七位评委的打分后,评选出两大奖项,其中广东北电公司获得了TWI最佳推广奖,东软飞利浦公司获得了TWI最佳改善奖。

此次我们摘选了部分代表的TWI操作案例,与读者共飨。下期栏目中,我们将重点介绍获得最佳奖项的案例,并刊登由日本产业训练协会常务理事兼事务局长的荻原博先生与TWI高级主任讲师远藤博久先生所阐述的日本企业从事TWI培训的精华经验。

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案例二:诺维信(中国)生物技术有限公司——每年增加3000多万产值的JM改善法
讲解人:王明江

公司介绍:生物创新领域的世界先导,4500名员工遍布全球30个国家,从2001年起连续六年获评道琼斯世界可持续发展集团指数第一名。中国员工总数超过850人。

2007年,诺维信启动缩短”LEAD TIME ---实现时间”的项目,涵盖从原料---生产---仓储---发货的全过程, 经过两年的时间将”LEAD TIME ---实现时间”缩短了32%。巨大的成就并非一蹴而就。

早在2003年,诺维信就开始接受 “ 精益生产”培训, 导入“ 精益”生产的基本理念。此后,诺维信曾经参加美国VIP与JFPS 捷培森的 “精益实战模拟” 研讨, 对“ 看板”和 “精益”有了更加深刻全面的理解。2007年,诺维信参加卓制的“流程型企业的精益生产”研讨,了解流程型企业开展精益的特点。此后在公司内部开展了JM改造。细致的学习最终开花结果。

王江明在讲述自己对JM理论的理解时,依旧怀抱着“在路上”的心态。据他介绍,在此之前,他已经广泛阅读了精益思想的经典著作,并且在2008年7月参加了卓制举办的TWI -JM模块TTT培训,获得日产训的TWI认证讲师资格。此后,2008年8月他第一次展开了为期两天的内训练课,对一线管理者进行JM内训。在对经理论培训后,每个学员选择与自己工作相关的项目进行改善。

此后的每1-2个月,在诺维信公司内部,都会由辅导员对改善项目进行跟踪辅导一次。直至今日,诺维信已经开展了9个改善项目,其中,全部改善项目5项;部分改善项目2项;1项改善项采用新方法,目前正在评估中。1项改善项目拟采用新方法,最后评估不可行,没有改善。

最为典型的案例是对分离设备的时间改善。

2008年4月,王江明发现分离设备的平均切换时间为:9.12小时。这一时间延误了整体生产的速度。对此,王江明对团队提出,08年的工作重点是如何最大限度的提升分离的生产能力,是否可以尝试将downtime时间控制到6小时。在大家根据传统方法改善之后,决定将downtime的时间定为8小时,制定出从上批生产结束到下批具备进料条件的标准流程。

在此之后,王江明尝试用JM的科学方法改善流程。

改善的方法

  1. 目的:通过最有效地使用现有的人员、机械及材料,是在短时间内,大量生产优质产品的有效方法。
  2. 第一阶段----分解作业:把现在方法的全部细节,毫无遗漏的详细记录下来。
  3. 第二阶段----对各细节进行自问:
    1. 为什么它是必要的?
    2. 它的目的是什么?
    3. 在哪里做好呢?
    4. 何时做好呢?
    5. 谁做最合适呢?
    6. 什么方法最好呢?
  4. 第三阶段----构思新方法
    1. 去除不需要的细节
    2. 尽可能合并细节
    3. 按照好的顺序重组细节
    4. 简化必要的细节
  5. 第四阶段----实施新方法
    1. 使上司接受新方法
    2. 使部属接受新方法
    3. 取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的认可
    4. 把新方法付诸于工作,用到下次改善成功为止
    5. 承认别人的功绩
    6. 原料A的接收入库操作由原来的34步15分钟缩短到28步10分钟.

“在实际操作中发现,构思新的方法比较难,在尝试新方法的时候需要想得全,想得细,而且一个环节的改变创新要反复思考周全。同时,环节的改善并不是单部门的工作,需要跨部门沟通认可。”王江明说。

最终,他们通过JM方法,将分离设备的平均切换时间改善为6个小时,比改善前缩短了34.2%,比传统的改善缩短了25%。

诺维信因此每年可增加产能936小时,多生产32批产品,增加产值3000万元,利润近300万元。

据悉,在取得改善的初步成功后,更加坚定了诺维信推广JM的信心,2009年将继续深入开展改善项目。诺维信要求,一线管理者前三季度每季度自己用JM方法进行一个改善项目;一线管理者第四季度指导他人用JM方法进行一个改善项目;通过改善,人均实现创造价值3000元。

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案例三: 库博汽车标准配件(昆山)有限公司——基于网络平台的创新
讲解人:程金政

公司介绍:库博汽车标准配件(昆山)有限公司是全球领先的汽车零配件供应商,为全球著名汽车制造商提供系统件和零配件。该公司强调,产品的深度和广度使他们可以设计生产解决问题的零部件,降低安装复杂性,为客户带来综合的价值。

2009年,该公司获得了福特最高级别供应商奖项。这与这家公司持续不断地推进内部改进密不可分。“通过持续的现场技能培训和改进建立可执行、可控制的基准,并使操作员工参与到持续改进活动的整个过程中,以达到安全、质量和生产率的最高水平。” 程先生说,作为公司的培训主管,他见证了团队从培训中获得推动力的整个过程。

库博公司最为创新的特点是,利用网络实现了更为清晰的岗位说明,并且通过一目了然的网络,让员工更为清晰明确地了解,自己需要哪些技能培训。

在网页上,员工可以清楚地看到:“你将要参加的培训”、“昆山工厂组织的培训你可以参加”“公司组织的培训你可申请参加“等几个项目。

针对每个培训,网页上详细地列出了组织培训的内容,大纲,时间,人数等信息。在员工自身的技能网页上,他们可以看到自己目前已经掌握的技能,关于产品操作的技能,设备操作技能,以及其他技能。管理者也可以随时针对某个员工,增加需要的技能列表。

不仅仅是员工,培训讲师也有独立的网页。在网页中,针对讲师已经能够培训的内容,项目作了清晰的划分。

在每个技能列表中,都有对此类技能掌握程度的打分,这些打分通过形象的四分格圆圈表示出来。这样,管理者可以一目了然地掌握整体团队的能力技能状况,以此安排工作。

正如,库博公司所宣称的那样:开始每一天的工作前,我们都会问这样一个问题:“我怎样才能使汽车的每个部位都能象消费者期望的那样,甚至更好呢?”

网络平台的使用让他们的内部改进更为清晰,明确,执行迅速。

未完待续(下期将介绍获奖公司的详细案例)

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