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TPS峰会集锦
本刊编辑 卓灵
文章类别:特别策划 |电子期刊号: 2009年第7期

第一讲: 如何让TPS为你省钱

铃木雅文 高级咨询师

在汽车的制造和工程领域已工作37年。从一线员工一直晋升到董事总经理级别,在日本、亚洲、北美和欧洲地区工作过,具有全球化思维。

曾就职于天合汽车集团日本公司和德尔福汽车公司。在此期间,他在丰田教练的在职培训下系统学习了丰田生产方式和丰田管理系统。曾在天合汽车集团日本公司管理过不同部门任职:生产,维修,生产控制,质量采购和冷成型模具设计,熟悉公司组织的精益管理推动和精益培训及执行。

铃木先生是公认的精益管理专家,曾担任精益生产的技术顾问负责培养精益顾问;曾在德尔福墨西哥工厂建立TPS样板工厂,并在德尔福北美的7家工厂中推广。自2007年起为上海德尔福汽车空调公司作TPS精益管理系统的推动咨询。

“我们已经学习了很多精益理念的工具,但是使用工具的顺序是什么,如何开始TPS,如何整合多个工具的应用,这都是我们面临的难题。”铃木雅文老师说,“TPS屋可以让我们从中找到效用的关键。”

TPS

在TPS屋中,基础是 “标准化作业和改善”,目标是“最高质量,最少成本,最短生产周期”。

“如何用精益生产理念来实现最高的生产质量?”铃木老师自述在美国学习的时候,曾经为以哪个支柱为先而苦恼。丰田专家告诉他,先后都可以。铃木老师最后的结论是,最重要的JIT,随后才是JIDOKA。应该首先完成公司的人机自働化,然后才能再做准时化生产,进而实现持续流动,节拍管理等等。

先做JIDOKA

 

为什么先要做JIDOKA,因为JIDOKA首先解决的是人和机的问题,只要物料分配正确,就能很快实现。只有在建立了标准化作业的基础上,才能有效地实现持续流动,节拍管理。因此,在这里,作业的标准化设计是一个关键的基础。

铃木老师举了一个例子,在很多工厂中,不少厂长都会说,日本公司做了看板,很不错,我们也马上回厂房做看板。

而实际上,在没有实现JIDOKA的基础上,匆忙进入JIT环节,建立看板,往往无法在公司内部实现好的体系。

节拍时间

只有节拍时间才能告诉我们需要多少员工,因为节拍时间体现的不是工程师的需求,而是客户的需求。生产线上要用多少员工的标准就来自于节拍时间。

省钱的步骤

首先要发现问题所在,让浪费可视化,让标准化作业廓清浪费的存在;然后标准化工人的操作,并且引入看板,再次,设计节拍,以推动标准化作业的节奏;最后,尝试BTS。

工程师的盲区

“很多工程师询问如何做好JI?”铃木的回答是,“不要告诉工人应该做什么,而是告诉他们如何去做。”工程师要分解标准作业的要求,让工人明白每一步的原因,实现方式和标准。
“质量是生产出来的,”铃木说,“分解标准化工作是保证质量的重要环节。”

作业标准和标准作业的关键点

建立标准作业的关键点在于:

  • 从示范线开始
  • 从后道开始,因为后道更接近客户,更容易看到成果
  • 由后向前推进,面临的问题会越来越少

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第二讲:拥抱精益生产变革

刘浩 制造支持执行总监 (精益生产,六西格玛,项目管理,采购和质量)
亚新科工业技术有限公司

从事生产管理十一年,是精益生产专家和六西格玛黑带。

曾供职于摩托罗拉、通用电气等知名的跨国制造型企业。在通用电气任职期间,接受了通用电气全球生产运营管理项目的严格培训,曾赴法国担任欧洲ERP项目经理,赴日本担任全球新品导入和迁移项目负责人,参与日本工厂的精益实施,创建了工厂精益供应链流程,大幅度减少供应链周期时间和库存,以及改进准时交付,对成本和现金流产生巨大贡献。
2002年获得六西格玛黑带认证。
在亚新科公司任职期间,主要职责是在企业内部的16个年总销售额超过40亿的工厂内创建精益、六西格玛、质量执行和项目管理的战4略和执行计划。

从1998年到2008年,通用汽车,福特汽车和丰田汽车的销售量都在持续增长,而三者中,只有丰田汽车的利润率缓步上升,福特和通用的利润率都处于持续下降的趋势中。刘浩用一系列的数据阐述了精益生产的卓越性:“我们必须要改变,从精益生产理念中获得利润的空间。”

刘浩的演讲受到了与会者的热烈欢迎,拥有丰富精益变革经验的他,为每个与会者播放了不同类型工厂的实施video,引起大家的强烈兴趣。

首先,刘浩介绍了日本佳能工厂的案例。在佳能,每一个员工从第一道工序完成到最后一道工序,这种精密仪器的生产效率和两频率因此而上升。
值得注意的是,在日本工厂里,工程师是围着工人转,而非相反。工程师要懂得描述how to do,而不是what to do。

其次,刘浩介绍了GE日本工厂的案例,这也是刘浩亲自参与的改善项目。在日本,由于东京地价高昂,GE的库房与生产线有2个小时的车距。从生产线计划生产,给出发料单,到库房发货,送达工厂,需要4天的周期。

通过下列措施:

货架上的物料顺序,与生产线上的生产顺序一致;

 

工人从单手取货装箱改为双手取货

流程的重新设计,将原来到厂房再分装物料,变为在库房就按照需求分配包装,在每个物料箱上表明供应路线和清单;

最终,这个工厂将物料周转时间从4天改为1天之内可以完成。

第三个案例来自最为复杂的产品,波音飞机。“通过这个案例,你可以看到最复杂的产品也可以实现精益变革。”

在精益变革之前,生产一架飞机需要200天,在变革之后,20天就可以生产一架飞机,为波音节省了5亿美金的库存费用。

他们采取了以下措施:

  1. 每个班在最后的2个工作小时为下一个班准备好物料。
  2. 库房与生产线地址相对应
  3. 飞机每分钟移动2英寸,所有人围绕着移动的飞机进行节拍运动
  4. 一旦黄灯亮起,在一旁守候的快速响应队伍立即上场。
  5. 工人是工程师的客户,衣食父母。工程师的工作就是为了让工人工作更方便。

此外刘浩还介绍了他参与过的焊接工厂改革,成衣厂改革。在他看来,精益生产理念并不会因为产业而有所阻碍,每个产业都可以找到合适的解决办法。“当你将知识,工具和意识都传达到生产者时,最终必然产生成果。”

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