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如何将TWI推广到供应链上下游
本刊记者 周越
文章类别:一线案例 |电子期刊号: 2009年第7期

一个两三人的团队,在一年的时间内,在公司内及五个供应链上游公司推行TWI,获得了一致的好评,实现了整体效率的提升。

善于寻找理念与实际工作之间的结合点,从培训初期就引导员工熟悉关键点操作,他前后在五家供应商厂家建立TWI培训小组,坚持生产线的持续改善,获得“卓制TWI2009年度最佳推进奖”。他就是广东北电通讯设备有限公司精益生产经理苏永发。

在2006年,苏永发还是一名精益生产理念的初学者,2007年12月他成为中国首批由日本产业训练协会认证的TWI顾问,从那开始他启动了TWI在工厂的实践之旅。本刊专访了苏永发经理,了解了他在不同厂区推广TWI的总结经验。

由内而外

据苏永发自述,在最开始参加卓制公司的培训课时,他就已经开始在课堂上设想,怎么把这个环节转化为工人能理解的内容,怎么按照老师的要求在工厂实施TWI,怎么制定培训计划,来完成工人的理念转换。等培训结束,他已经策划好在整个公司内部的推行计划。

计划第一步:2008年1月开始,苏永发在工厂里安排培训课,从1月到4月,平均每天两小时的培训课程。这段时间,被苏永发戏称为“洗脑”工程。工人们都被要求上培训课,了解新的工具和方法。

计划第二步:从8月份开始,工厂开展了“TWI改善周”工作,强调持续改善的工作方式。整个8月结束后,工厂的TWI效果上了一个台阶。

计划第三步:从6月份开始,苏永发开始在供应商那里推行TWI,一直持续到年底,一共为5个工厂安排了TWI培训,并且安排培训师帮助对方实施。

“这是一个互相作用的过程,一方面他们理解了我们的要求和标准,生产率上去了,另一方面,因为产品不同,所以各种设计就需要重新思考。我也进一步理解了TWI的意义。尤其在JI这一块,公司的产品可能完全不同,因此做出的设计就完全不同。比如,生产风扇的工厂和生产电缆的工厂的工艺流程不一样,你怎么样才能指导他们,列表,完成。这需要你对TWI更深入的理解。”

供应商普遍欢迎苏永发的到来

首先这帮助他们节约了成本。

其次,苏永发的推广小组往往会先做一个生产线,然后再推到另外几条生产线上。循序渐进的方式比较容易让对方放心。

第三,广东北电并不会就此收费,所以这是一个免费学习的机会。

值得注意的难题是,获得培训之后,针对供应商的改善测评很难完成。主要原因在于,针对产品的数据很容易获得,但是对方公司内部的员工关系和离职率的相关数据就很难测评到。“供应商最直接的反响是工人上手速度变快了。”这对供应商来说,也是供货数量和质量的最大保证。但如何有效地进一步持续改善,仍然是一个难题。

由浅入深

在实施TWI时,来自员工的阻力是明显的。毕竟,这要求老工人对以往的习惯要做调整。而大部分的新员工都是沿袭着师傅的习惯往下走,也不会主动地接受新的方法。

苏永发在培训一开始的时候,就想办法打破工人心里的那道墙。“我常常在教材里加入自己工厂的案例,设计几个环节,这样效果往往更好。”苏永发的一个环节就是在培训的第一天,教导一个新方法。在随后的每天持续两个小时的培训中,苏永发一直让一个工人在台上操作,其他工人在下面观摩。到第5天的时候,苏永发会要求下面的一个工人上来完成一直在教导的那个操作。“在我的经验里,尽管他们都看我做了超过10遍,但很少有人能做出来。”紧接着,苏永发就会告诉对方,为什么做不出?原因是学习的方法不对。苏永发带出新的方法,工人们能够马上感觉到新旧方法的差别,感觉到TWI的价值了,那么第一道墙就打破了。

苏永发在培训员工的时候,非常注意细节,他善于用自己工厂中的细节和效果来对比JI的效果,“我会特别强调JI的行为,这里面其实有心理因素在里面。”这些心理攻坚战,别人在实际操作的时候还要反复交待,苏永发在培训的时候就已经一一化解了。在长达一年的培训过程中,苏永发在企业内部开发了12门课程,与工厂本身情况相结合是其成功的关键。

“实际上我在一开始学习的时候,就觉得JI好推,JR难推。但是实际做了4、5个月的时候我发现,实际情况正好相反,JR比JI更易推广。”苏永发认为JI是针对基本工作来制定细节标准,而不同的岗位特性不同,因此在推行JI的时候,需要更多地考量。

“在推行时,你可能会遇到工期紧张的问题。我的办法就是先简单后复杂。”苏永发说。

在去年8月份,公司突然工期紧张,新近需要培训的人手增加了一倍。苏永发将培训分为三个阶段:指导员理念培训,操作培训和实地岗位培训。“在培训中就要告诉他们操作的关键点,这么做的理由,不同的情境,岗位,所要求的动作有哪些不同。这样在实际工作中,他们就能迅速地理解操作要求了。”这一培训方式让新员工提前掌握了技能。

用问题引发持续关注

目前,苏永发的主要任务是巩固培训成果,持续TWI在生产线上的运用。

苏永发采用了三种评估表来检测TWI的实践状况。这三张表分别为:

  • 培训评估表(了解指导员是否培训到位)
  • JR案例报告(了解实际操作中是否运用得当)
  • 上岗申请表(让员工明确工作职责)

推行TWI已经一年多的时间,苏永发总结道,不管是在厂内,还是在供应链上游的推广,主要的困难在于如何让员工应用起来?如何与实际工作结合起来?“最初的培训之后,怎样才能让班组长坚持TWI?这是我在各个工厂推广的时候遇到的难题。”苏永发说。

目前他的解决方法就是用问题带入管理。

比如,最近在一家工厂发现,新产品上线导致操作失误增加。苏永发要求每天班组长针对最频繁出现的前三种问题写出《JR案例报告》。通过报告,可以看出班组长是否运用了JR的方式来处理问题,起到了监督和推行的作用,同时也可以让上级掌握班组长处理问题的技巧,以及生产现场所出现的问题。“从第一周开始,每周交报告,出现什么问题,怎么处理。很快,问题消失了,大家也习惯了用JR的方式处理问题。”

关键在于管理者

从2008年开始,苏永发为五家上游供应商提供TWI培训。从一开始询问对方是否愿意到实际进入公司培训,大概花费了一个月的时间。“有些客户会拒绝,因为担心资料泄露,但大部分的工厂还是欢迎的,因为我们免费为他们培训。这样供应商效率提高了,我们工厂的效率也得到了提升,最后我觉得个人也从不同行业的对比中学到了知识。”

苏永发觉得在不同厂商之间推行TWI最大的困难在于对个人能力的挑战。因为每个工厂都有自己的专业技术,而且产品结构,工艺流程的不同,会直接要求运用方法的改变。这对于在不同工厂推行的培训师来说不仅仅是一个沟通的问题,而是如何让对方发现实用并且接受的过程。

“做好TWI的关键的还是管理人员。”苏永发说,“只有管理人员积极推动,才能真正落实。所以我们在推行时,第一步就是询问生产经理们的想法,让部门主管在会议上表态,确认目标,TWI的推进才能落到实处。”

 

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