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本刊编辑 卓灵
文章类别:特别策划 |电子期刊号: 2009年第9期

精益生产体系的建立和执行

潘明华 精益经理
德尔福上海动力推进系统有限公司

潘明华所在的德尔福工厂,经过精益体系管理后,年产值从2亿人民币上升到20亿人民币。作为精益体系的设计执行人之一,潘明华认为诀窍在于,找出价值流程图,才能找出最大的浪费空间。

德尔福的精益体系是如何塑造的呢?

在设计精益体系时,应注意到七个方面的问题:

  1. 步骤顺序为 从流动系统设计——标准化工作——改进流动工序——设备改善——布局改善。
  2. 物料移动并不仅仅是安置看板就能解决浪费问题,而是要先定策略,而后制作看板,贯彻“ONE PIECE FLOW”的理念。
  3. 安灯系统能够有力地提高生产有用性。目前在德尔福除了安灯系统外,还配备了对讲机来提高效率。
  4. 生产质量的提高并不仅仅在工厂内部。协调好供货商的供货周期以及质量才能保证自身的生产质量。
  5. 工作现场的组织管理要强调5S管理方式。比如在地面建立好“地址系统”让物料移动变得很容易。
  6. 为员工创造好的工作环境和提高员工的参与度。安全的环境能够提高工人的效率,而来自一线的合理化建议是最值得重视的声音。

如何让生产持续维持在低成本消耗的水准呢?

潘明华先生提出有几点建议:

  1. 追求最短的生产周期;
  2. 强调制造的质量;
  3. 追求高的能力利用率;
  4. 追求高的资源利用率。

“最大的浪费不在于生产系统,而在于库存,你要找到你的价值流程图,找到你的核心价值时间在哪里,以及如何提高价值时间所占生产时间的比率。”

案例一:在2007年,德尔福工厂的平均生产时间是105小时,其中价值时间为2小时。所占比重为0.19%。

2009年,经过精益体系改善后,生产时间缩短为32个小时,其中价值时间2个小时,所占比率上升为0.62%。今年这家工厂的目标是,继续缩短生产时间到19.35小时,这样价值时间的占有率可以上升到1.74%。

除此之外的改善措施还包括:零部件的外包装在配送中心拆分,以节省厂房时间;重新设计厂房布置,提高面积利用率……

在改善中值得注意的是,工作标准的价值分析。

经过研究发现,价值增加只有在工作中才能产生。因此,德尔福通过减少等待走动等不增值时间,来平衡整个生产线,从而提高了整体人员利用率。

潘明华先生介绍道,德尔福工厂广泛地将价值流图运用于各个方面。观察,改善然后标准化是整个持续改善的执行步骤。“最关键的是,你如何确认数据的准确度,用笔画或者用软件画都只是一种形式,准确地了解工人工作的需要才是最重要的。”

运用精益六西格玛大幅度改进创新

张冬 精益六西格玛经理
英格索兰工业技术集团

简介:
2008年,英格索兰并购了特灵空调,成立了新英格索兰公司。这是一家年销售收入170亿美金的多元化工业公司,全球有100多家工厂。目前精益六西格玛正在该公司得到广泛应用。2008年,中国分公司完成了几百个精益六西格玛项目,全年累计收益超过四千多万元。

英格索兰的创新流程分为三个阶段:创意生成,创意评估和创意执行。在前面两个阶段由虚拟团队小规模进行,直到通过评估后,才会投入大量资源执行创意。

创新的方式并不仅仅是研发新产品,也可以是将现有产品引入到新的市场,也可以是在原有的市场采取的新的解决方案。在B状况(新市场用现有方案)和C状况(现有市场用新的方案)中,英格索兰用DFSS(六西格玛设计)的方法来解决。而在A(新市场中使用新产品)状况中,采用ODI(成果导向型的创新)。这种六西格玛与成果导向的创新模式的结合,为英格索兰带来了大量的创新收入。

比如,在B状况下,英格索兰采取了数个步骤,以完成向新市场中投入新产品的计划。根据张冬的介绍,每次搜集数据和访谈的时候,英格索兰会派出一个三人采访小组。一个人负责提问,一人负责记录,第三个负责观察被访者的神情。最终所有的数据会汇总进行分析。进而制定出行动方案。

在实际的操作案例中,用六西格玛的方式来调查市场,分析信息,在中国核电市场的开发案例中尤为明显。

原本,英格索兰中国一共有8个部门需要与核电部门打交道。每次接口不同,因此公司不同部门对于核电市场的了解也深浅不一。通过收集市场信息之后,英格索兰发现,原来信息渠道的闭塞和复杂,导致了原有的市场有效信息大量丢失。最终,英格索兰将原来的8个部门转变为一个虚拟团队来合作解决。针对竞争对手,分析自身在每个环节上的弱项。将流程中的问题暴露的结果是,英格索兰将与核电部门的沟通流程改进到10天左右,进而当年在核电市场的占有份额也从20%扩张到45%。

成功的关键来自团队的努力:

 

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