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最大限度提高制药业的运营效率

作者:Philipp Cremer, Martin Losch, and Ulf Schrader
文章类别:制造智慧 |电子期刊号: 2009年第9期

一项针对超过 25 家全球制药厂商运营实践的调查显示:顶级厂商的生产率是普通厂商的生产率的两倍多。通过了解这些领先企业如何管理成本、质量和产品上市速度,世界各地的制 药厂商都将获益良多,其中也包括那些受困于增长停滞和专利药品组合老化的欧美大牌厂商。进行改进的益处不容小觑:如果能够达到顶级厂商的总劳动生产率(资 本生产率能显示可比结果),普通制药厂商每年将可节约大量劳动力和单位成本,节约额相当于企业息税前收益 (EBIT) 的 5 ~ 6 个百分点。从行业层面来看,这部分成本节约的价值超过 650 亿美元。

本次调查是一项进行中的基准比较分析工作的一部分,我们对全球 150 家制药厂中 1900 多条生产线的财务数据和运营绩效进行了深入分析。为确保数据的可比性,我们针对各种因素对所有结果进行了标准化处理,这些因素包括:产品技术差异(如包衣 片与无衣药片)、单位尺寸(大型与小型薄膜包装)、价值链配置和外包程度等。

通过调查,我们发现这些厂商的生产率水平差别很大。尽管存在巨大的地域差异,例如,欧洲制药厂的生产率通常高于北美制药厂,但在我们调查的每个区域都有出类拔萃者。此次调查的结果表明,整个制药行业生产率的提升潜力巨大。

最大限度地提高生产人员和设备的效率,是位列前 1/4 的制药厂商脱颖而出的重要原因。它们的设备运营效率比率是位列后 1/4 的厂商的两倍多(图表1),经过更深入的调查研究,我们发现流程是导致这种差异的主要因素,约占 2/3 的比重。举例来说,与效率较高的制药厂商相比,效率较低的厂商不太可能采用标准化的方式衡量和控制设备参数,由此导致生产线易于停顿,生产速度降低,所造 成的浪费是高效厂商的两倍。

与普通厂商相比,位列前 1/4 的制药厂商更有可能采用精益管理工具来计划和安排经营活动,因此其 97% 的产品可直接投放市场而无需返工,而普通制药厂商的数据为 92%。此外,位列前 1/4 的制药厂商对流程的改进更加重视,因此,这些厂商可以非常有效地利用非生产人员。比如,其质量控制人员每年平均可检查 110 个批次的产品,与后 1/4 制药厂商的质量控制员工相比,其生产率约为后者的 20倍(图表2)。

最后一点,最成功的制药厂商对市场需求的反应更迅速。与普通制药厂商相比,位列前 1/4 的厂商最终交付产品的时间缩短了一半,速度更达到后 1/4 厂商的 5 倍(图表3)。更加高效的供应链也发挥着极其重要的作用:举例来说,业界领先的制药厂商更有可能每周进行一次运营规划,而排位靠后的厂商一般一个月才进行 一次。因此,领先的厂商可以更快地满足客户的需求。业界领先的制药厂商还可以在生产计划活动中消除不必要的复杂性,例如,使用可重复的固定短期生产计划, 可提高生产的灵活性并消除因任何特定的产品而被迫改变生产计划的可能性。速度提高所带来的财务效益是库存的显著降低。对于后 1/4 的制药厂商来说,如果能够达到前 1/4 制药厂商的生产绩效,就相当于获得了两个百分点的息税前收益。

结构性因素对生产率有何影响?毫无疑问,每年生产的药片少于 15 亿片的小型厂商的生产率大大低于大型制药厂商。不过,规模优势显然并没有惠及每年生产的药片超过 30 亿片的超大型制药厂商,额外增加的管理复杂性可能会侵蚀其生产率。

这种结果使制药行业中精益管理实践的发展前景显现出来。我们所调查的每一家制药厂商都在不久前启动了精益管理或六西格玛项目,并且大部分厂商都指定 了专门的运营团队来管理这些项目。然而,很少有厂商从这种投入重获得了充分的财务收益。例如,在生产率落后的制药厂商中,很多员工只是将精益工具看作一种 要达到的目标,而不认为它们可以引入全新的工作方式。领先的制药厂商则更有可能对正式的结构和组织流程进行分析和调整,以确保运营方式的改进可以推动业务 目标的实现,同时,确保高层领导重点关注转变员工的思维方式,使精益管理的改进扎下根来。

About the Authors
Philipp Cremer 是麦肯锡柏林分公司副董事,Martin Losch 是麦肯锡斯图加特分公司董事,Ulf Schrader 是麦肯锡汉堡分公司董事。
本文选摘自 麦肯锡月刊

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